Samenvatting Strategisch HRM (slides, notities, casussen, teksten...)

Samenvatting van het vak Strategisch HRM in het eerste semester. Het omvat de slides, notities in de les, casussen die werden behandeld. Ook alle teksten zijn er in opgenomen, een samenvatting en omgezet in het Nederlands.

Preview document (6 of 65 pages)

Samenvatting Strategisch HRM

VERPLICHTE LITERATUUR ........................................................................................................................................... 4

VAN ADMINISTRATIEVE NAAR STRATEGISCHE PARTNER .................................................................................................... 7

VERPLICHTE LITERATUUR ......................................................................................................................................... 11

STRATEGIE IS DIFFUUS CONCEPT ................................................................................................................................ 17

WAT IS STRATEGIE? ................................................................................................................................................ 17

VERPLICHTE LITERATUUR ......................................................................................................................................... 19

WAT HR SHOULD DO (CAPELLI) – OEFENING ............................................................................................................... 21

5 ELEMENTEN VAN STRATEGIE .................................................................................................................................. 22

OEFENING: HR-PRAKTIJKEN ALIGNEREN MET ORGANISATIE STRATEGIE .............................................................................. 23

CASE: SARA HERMANS – TALENT-ONTWIKKELING BIJ VRT ............................................................................................. 24

VERPLICHTE LITERATUUR ......................................................................................................................................... 29

LES 5 ................................................................................................................................................................... 36

CASE 1: TALENT MANAGER ...................................................................................................................................... 37

CASE 2: PERFORMANCE EVALUATIE............................................................................................................................ 38

VERPLICHTE VIDEO ................................................................................................................................................. 38

VERPLICHTE LITERATUUR ......................................................................................................................................... 39

GET TO KNOW EACH OTHER ..................................................................................................................................... 46

GET TO KNOW BPOST.............................................................................................................................................. 46

STRATEGIC CASES… ................................................................................................................................................ 49

RELEVANTE VRAGEN UIT CASES BPOST – HR DASHBOARD .............................................................................................. 52

WAAR OF NIET WAAR ............................................................................................................................................. 53

VERPLICHTE LITERATUUR ......................................................................................................................................... 55

WAT DOEN ZE? ..................................................................................................................................................... 58

WIE ZIJN ZE .......................................................................................................................................................... 58

CASE TOYO INK EUROPE .......................................................................................................................................... 58

DE ACHTERGROND: CULTUUR ................................................................................................................................... 61

BIJGESTELDE VRAGEN ............................................................................................................................................. 62

DE FOCUS VERSCHUIFT VAN VERANTWOORDING NAAR LEREN.......................................................................................... 63

Les 1: Inleiding Strategisch Human Resource Management
Doelstellingen SHRM
• Studenten hebben inzicht in de rol en meerwaarde van HR, i.e. in het
aligneren van HRM en organisatiedoelen, alsook in het kritisch in vraag
stellen/challengen vanuit de rol van business partner.
• Studenten maken een praktische vertaalslag van de 3 fits, i.e. verticaal –
horizontaal – “HR → spvr → MW”

Grote thema’s
Verplichte literatuur
“Why we hate HR… and what HR can do about it”
• Verzamelen van human resources executives in Las Vegas voor overleg over
"strategisch HR-leiderschap". • De schrijver zegt: Ik hou niet van HR, wat de reden is waarom ik hier ben. De
handel in menselijke hulpbronnen heeft zich al lang geleden bewezen, in het
beste geval een noodzakelijk kwaad - en in het slechtste geval een duistere
bureaucratische kracht die blindelings onzinnige regels afdwingt, zich verzet
tegen creativiteit en constructieve verandering (blokkeert). HR is de
bedrijfsfunctie met het grootste potentieel - de belangrijkste drijfveer, in
theorie, van de bedrijfsprestaties - en ook de functie die het meest
consequent onderontwikkeld is. En ik ben hier om uit te vinden waarom. • In een kenniseconomie winnen bedrijven met het beste talent.
• Human resources moeten de beste kandidaten vinden, de sterren koesteren,
een productieve werkomgeving bevorderen - net zoals IT de computers
bestuurt en de financiële wereld het kapitaal beheert. In plaats daarvan
hebben de meeste HR-organisaties zichzelf letterlijk aan de rand van de
veroudering gebracht. Ze zijn competent op het gebied van salaris,
uitkeringen en pensioen, maar bedrijven bewerken deze functies in
toenemende mate tot aannemers die dergelijke routinematige taken tegen
lagere kosten kunnen uitvoeren. Wat overblijft is de belangrijkere strategische
rol van het verhogen van de reputatie en het intellectuele kapitaal van het
bedrijf, maar HR blijkt daar op unieke wijze ongeschikt voor te zijn. • Hier is waarom:
1. HR mensen zijn niet de scherpste spijkers in de doos.
▪ Als je een ambitieuze jongeman die pas afgestudeerd is aan
een topcollege of B-school met het oog op een lonende
carrière in het bedrijfsleven, is je eerste instinct niet om je aan te
sluiten bij de human resources dans.
▪ De beste en de slimste gaan niet in HR".
▪ Wie wel? Intelligente mensen, soms - maar geen zakenmensen.
▪ HR heeft niet de neiging om veel onafhankelijke denkers in te
huren of mensen die opstaan als moreel kompas".
▪ Sommigen zijn bal ingen uit de corporate mainstream: Ze
hebben het slecht gedaan in vlezigere rol en, maar niet slecht
genoeg om ontslagen te worden.
▪ Anderen betreden het veld uit vrije wil en met de beste
bedoelingen, maar om de verkeerde redenen. ze werken graag
met mensen, en ze wil en behulpzaam zijn.
▪ Als mensen naar mij toe komen en zeggen: 'Ik wil met mensen
werken', zeg ik, ga dan sociaal werker zijn.
▪ HR gaat niet over goeddoeners zijn. Het gaat erom hoe krijg je
de beste en slimste mensen en verhoog je de waarde van het
bedrijf".
▪ De meeste human resources managers zijn niet bijzonder
geïnteresseerd in, of toegerust voor, het zakendoen. En in een
bedrijf is dat een soort probleem.
▪ Er zijn drie vragen die elke fatsoenlijke HR-persoon in de wereld
zou moeten kunnen beantwoorden. Ten eerste, wie is de
kernklant van uw bedrijf? Ten tweede, wie is de concurrent? En
het allerbelangrijkste: wie zijn wij? 2. HR streeft efficiëntie na in plaats van waarde.
▪ Waarom? Omdat het gemakkelijker en gemakkelijker te meten
is.
▪ Ulrich, hoogleraar aan de Universiteit van Michigan, herinnert
zich de ontmoeting met de voorzitter en top HR-medewerkers
van de grote bank. "De opleider zei dat 80% van de
medewerkers minstens 40 uur in de klas heeft gezeten. De
voorzitter zei, 'gefeliciteerd'. Ik zei: 'Je hebt het over de
activiteiten die je doet. De vraag is, wat levert u? “
▪ Human resources managers investeren meer in activiteiten dan
in resultaten. "Je bent alleen effectief als je waarde toevoegt".
"Dat betekent dat je niet wordt gemeten naar wat je doet, maar
naar wat je levert".
3. HR werkt niet voor u.
▪ HR is altijd gericht op consistentie en het tevreden houden van
iedereen door de regels te volgen en zich te houden aan
richtlijnen en voorschriften. HR moet out of the box denken en
dingen doen die hogere prestaties in een bedrijf bevorderen.
▪ HR is niet innovatief, flexibel en te veel gericht op regels,
richtlijnen en eerlijkheid.
▪ In de meeste bedrijven is HR als socialisme (ze zeggen dat
iedereen op dezelfde manier bedreigd moet worden, ze zijn
bang om uitzonderingen te maken omdat ze de consistentie
wil en verzekeren).
Bijvoorbeeld: salarisschalen = elke werknemer zit in een
salarisschaal. Everbody die in de band zit wordt binnen die band
beloond en het onderscheidt niet echt de beste prestatie.
4. Het kantoor in de hoek krijgt geen HR (en omgekeerd).
▪ Topmanagers praten over al e zachte aspecten (training,
teambuilding,....) van HR, maar in werkelijkheid gaat het hen
alleen maar om de winst.
▪ Bedrijven geven niet om HR, het is allemaal rethoricale
(woorden zonder betekenis). In werkelijkheid gaat het er alleen
maar om hoe HR hen kan helpen om hun winstgevendheid te
verbeteren.
▪ Kort gezegd: topmanagement begrijpt de werkelijke waarde
van HR niet en is niet geïnteresseerd.
• Hoe de problemen op te lossen die we net besproken hebben: (zie pagina
46)
o Zeg het juiste ding
o Meet het juiste ding
o Ontdoen van de "maatschappelijk werkers"
o Serveer het bedrijf
o Maak waarde, geen activiteit

Wat hebben we eruit onthouden?
•
Boordelen van werknemers proberen in te perken
•
Iedereen proberen gelijk te behandelen, mensen meer stimuleren dan de
gemiddelde werknemer
•
De belangrijkste mensen wil je houden, de mindere zijn minder belangrijk want
die zijn voor vervangbaar
•
Belangrijke mensen zouden niet minder vervangbaar mogen morgen ( menig
Elise)
•
HRM wordt getoond als heel veel papierwerk
•
HR kijkt vooral naar mensen met talenten en degene zonder talent krijgen
minder kansen
•
Niet het hart van het bedrijf maar langs de zijkant ligt

Wat denk je dat HR kan doen om wél zijn potentieel in te vullen?
•
Menselijk kapitaal, wat er in de mensen zit en dat er uit te krijgen. Mensen op
de juiste plaats zetten, doorgroeien,…
•
Het is belangrijk dat de mensen uit zijn op zijn juiste plaats staat zodat het
bedrijf goed kan draaien.
 Meerwaarde van HR inzien