Studybot answer

Question asked by: Jurgen Mulderij - 7 months ago

Maak een oefenexamen van de volgende tekst: Week 2: HRD
HRD = Human Resource Development

Wat is HRD?
Het raakt de van het bedrijf;
- Strategie
- Selectie (wie wil ik opleiden, wie heb ik nodig, welk talent inzetten ,wat levert het bedrijf op?)
- Werknemer
- Potentieel
- Organisatie
- Training
- Management
- Teamwork

Belang van HRD
Samenspel individu en organisatie.

Organisatie:
- Wat is de organisatiebehoefte
- Waar kan ik medewerkers optimaal inzetten?
- In welke richting wil het bedrijf zich ontwikkelen?

Medewerker:
- Wat wil ik?
- Wat kan ik?
- Waar kom ik tot mijn recht?
- Waar kan ik groeien?

Waarom is het leren en opleiden van medewerkers van belang?
Alle medewerkers moeten de juiste kant op staan (radertjes zoals bij tandwielen). Goed medewerkers bekijken. Zodra in staat om die medewerker ook naar zich zelf te laten kijken en die past bij de tandwielen; opleiding/training aanbieden (wie opleiden, passend bij organisatie).

Ontwikkeling HRD
Afgelopen jaren is HRD fors ontwikkeld. Bijv. meubelmaker die eerst jaren geleden alleen de meubelen maakte (hout zagen, schroeven e.d.).
De wereld is veranderd meubelmaker denkt nu mee aan bijv. productontwerp, productieproces. Bredere scala aan functies. Er wordt meer van mensen gevraagd.

1. Scholing van specifieke kennis en vaardigheden is belangrijk in een organisatie. Waarom? Je wilt medewerkers bij je bedrijf houden en uitdagen. Hiermee wil je menselijk kapitaal maximaal benutten n ontwikkelen.
2. Werkgever is verantwoordelijk voor ontwikkelen is werkgever n werknemer beide verantwoordelijk voor ontwikkeling (wat nodig qua begeleiding e.d.)





Ontwikkeling HRD, HRM en organisatieverandering
- HRD kan op verschillende manieren met HRM samenhangen;
o Onderdeel van HRM
o Kern van HRM
o Complementair aan HRM
Wat doet bedrijf aan HRM in HRD, wat levert het op?

- De beoogde gedragsverandering bij HRD is vaak een onderdeel van een organisatieverandering (meedenken en doen is gedragsverandering, hebben medewerkers inspraak, wordt er naar ze geluisterd?)

- HRM kent een aantal instrumenten, die ook van invloed zijn op organisatieverandering
Wat voor instrumenten zet bedrijf in om medewerkers op te leiden?


Verantwoordelijkheid HRD
Loopbaanplanning verantwoordelijkheid persoon
Loopbaanmanagement verantwoordelijkheid organisatie / HR-afdeling

Samen is het gedeelde verantwoordelijkheid voor HRD (loopbaanplanning + management)

Organisatie-, HRM- en HRD-beleid
Organisatiebeleid: doelen en middelen van de organisatie (ook de financin)

HRD-beleid: doelen en middelen t.a.v. leren en ontwikkelen van mensen organisatiedoelen

HRM-beleid: doelen en middelen t.a.v. werken en samenwerken van mensen organisatiedoelen

Alle onderdelen moeten samenhangen; hoe kunnen we zorgen dat de organisatiedoelen behaald worden? Je wilt in de roos schieten.

Er zijn diverse modellen; bijv. HR performance model;

HR activiteiten (in-, door-, en uitstroom)
Je wilt dat HRM effecten behaald worden (MTO e.d.)
Uiteindelijk wil je voldoen aan performance van het bedrijf (winst, productiviteit, investering e.d.)

Voorbeeld;
Performance NSE 3,81
Effect HRM focussen op behoud en betrokkenheid
HRM activiteiten doorstroom; waardering (FIT-gesprekken) en ontwikkeling (BDB, BKE en Master)

Activiteiten van organisatie moet je kunnen matchen met de activiteiten van de medewerkers. Als HR kijken naar functies types, aantallen mensen e.d. Vanuit hier naar HR-inventarisatie; vaardigheden en talenten, prestatieniveaus, potentieel en loopbaanfase+interesses. Dit leidt naar HR plannen; bezettingsplannen, ontwikkelingsplannen en wervingsplannen.


Week 3 talentbenutting
Wat is talentmanagement?
Is een populaire benadering binnen organisatie maar ook binnen hrm-werkveld. Vaak gezien als managementinstrument. Feitelijk meer een visie hoe je naar mensen kijkt en hoe je vanuit talent je organisatie wilt inrichten. Je kijkt vanuit talentperspectief; wat dragen de medewerkers bij?

Talentmanagement vaak vergeleken met competentiemanagement.




Definitie Gagne;
Vanuit visie neergezet dat hij vind dat een talent is op basis van aanleg.

4 domeinen van aanleg:
1. Intellectueel
2. Creatief
3. Sociaal-emotioneel
4. Sensomotorisch







Volgens DeWulf;
Talent in actie = talent herkennen + gedrag + passende context (omgeving)

Activiteiten doen die moeiteloos gaan = flow



Prestaties en werkplezier


Organisatiedoelstellingen leidend. Kijken naar welke talenten medewerkers hebben en wat zij bijdragen aan de organisatie. Je kan organisatie veranderen door te kijken naar de inzet van talenten.

Kijken vanuit talentperspectief;
Op basis hiervan je activiteiten neerzetten.


Competentieperspectief




Week 4 Ontwikkelen van leer- & opleidingsactiviteiten
Leren en opleiden vanuit organisatieperspectief














Opleiden vanuit organisatieperspectief betekent dat medewerkers worden opgeleid om de organisatie zo te laten functioneren, dat de doelen van een organisatie beter worden bereikt. In het schema op de dia zie je stapsgewijs hoe opleiden op verschillende niveaus wordt ingevuld vanuit de organisatie doelstellingen en hoe het resultaat van opleiden kan bijdragen aan deze doelstellingen.

Casus;
De internetprovider Multinet heeft als doelstelling geformuleerd, dat men een bepaald percentage van de markt wil voorzien van internetaansluitingen. De organisatiedoelstelling is een marktaandeel van 30%. Om dit te realiseren wil men de klantgerichtheid van de dienstverlening verhogen, niet alleen bij de helpdesk, maar ook bij het aansluitingen bij de klanten thuis. Dit is zeker ook van belang, omdat men ook mensen wil ondersteunen bij de toenemende mogelijkheden om ook huishoudelijke apparatuur op internet aan te sluiten (internet of things). Men wil graag dat klanten tevreden zijn over de monteurs, die er voor kunnen zorgen dat verschillende apparaten op het internet zijn aangesloten. Dit doel t.a.v. klanttevredenheid, wordt uitgedrukt in een na te streven waarderingscijfer voor de service van de monteurs, namelijk 8,5.

De gewenste klanttevredenheid, wordt als n van de doelen meegenomen in een beleidsplan om uiteindelijk het organisatiedoel, een marktaandeel van 30%, te behalen.
Nadat het beleidsplan is vastgelegd, wordt de werksituatie van de monteurs geanalyseerd die de aansluitingen bij mensen thuis verzorgen.

Er is gekeken in hoeverre de monteurs in staat zijn om de aansluitingen technisch in orde te maken, en daarbij in te spelen op aanvullende vragen van klanten. Een klant vraagt bv. om ook computers en mobiele telefoons aan te sluiten.

Bij de analyse van de werksituatie blijkt dan dat de monteurs wel voldoende technische kennis hebben om de aansluitingen te maken, maar dat ze moeite hebben om met verschillende typen klanten om te gaan. De monteurs zijn onvoldoende in staat om klantgericht te handelen en zo ontstaat een opleidingsnoodzaak. Er is dan een gat tussen het gewenste en het huidige functioneren van de monteurs.

Om dit gat te overbruggen wordt een leertraject ontwikkeld, waarbij monteurs leren om met verschillende soorten klanten om te gaan. Nadat dit leertraject is uitgevoerd, wordt dit gevalueerd. Vragen daarbij zijn: Hoe hebben de monteurs het leertraject ervaren, functioneren ze nu klantgericht bij klanten thuis en hoe waarderen klanten de dienstverlening van de monteurs. De waardering van de klanten kan beschouwd worden als operationeel resultaat ( zie ook hoofdstuk 1 van Vlasman). Als deze evaluatievragen positief worden beantwoord, is n van de doelen uit het beleidsplan gerealiseerd. Dit draagt dan bij aan de gewenste organisatiedoelstelling.

In dit voorbeeld is in grote stappen te zien hoe dit proces verloopt. De manier waarop deze stappen kunnen worden uitgewerkt vind je terug in een stappenplan uit hoofdstuk 1 van het boek van Vlasman en het gedeelte uit Liever (g)een training. Met dit stappenplan en de informatie uit Liever (g)een training kun je het functioneren van medewerkers analyseren. Vervolgens kun je op grond van deze analyse beoordelen of leer- en opleidingsactiviteiten een bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van het functioneren van medewerkers.


Opleidingsreflex
Opleidingsreflex: voor veel organisatieproblemen wordt opleiding als de oplossing gezien.

Niet alleen opleiding, maar ook andere factoren zijn van invloed op het gedrag van medewerkers, denk aan: omgevingsfactoren (bijv. DESTEP), organisatiekenmerken (zoals 7S) en HRM-beleid.

Het is dus bij het vormgeven van opleidingstrajecten altijd van belang om te onderzoeken of er nog andere factoren van invloed zijn op het probleem, dat d.m.v. opleiden moet worden opgelost. Stap 6 uit hoofdstuk 1 van Vlasman is gericht op het onderzoeken van deze factoren. Als meerdere factoren van invloed zijn op het functioneren van medewerkers, dan is opleiden en trainen alleen niet voldoende om een verbetering tot stand te brengen. Er zullen dan ook interventies moeten plaatsvinden gericht op meerdere factoren. Opleiden en trainen vormt dan onderdeel van een organisatieverandering waarbij er naar gestreefd wordt dat meerder kenmerken van organisatie veranderen. In hoofdstuk 3 van Liever (g)een training en in 1.2.6 van Vlasman wordt uitgelegd hoe je een probleem vanuit verschillende invalshoeken kunt analyseren, voordat je besluit om opleiding of training in te zetten. Het begrip performance uit Liever (g) een training kun je vergelijken met het begrip operationeel resultaat uit het stappenplan van Vlasman.


Rol van leider / manager cruciaal:
Als competentie:
- Strategisch denken
- Klantgericht denken
- Klant-focus
- Communicatie visie en strategie
- Motiveren van medewerkers




Leren vanuit individueel perspectief
Factoren die van invloed zijn:
- Algemene drijfveren van mensen: behoeftehirarchie van Maslow
- Herkennen van eigen talent(en)
- Loopbaanfases
- Ontwikkelingen in organisaties: combinatie van creatieve spanning, taakspanning en leerspanning

Organisaties verwachten in toenemende mate dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Er wordt niet voor niets gesproken over een Leven lang leren waarbij verwacht wordt dat medewerkers zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de eigen ontwikkeling. De vraag is nu waarom medewerkers zich gaan ontwikkelen en deel gaan nemen aan leer- en opleidingsactiviteiten. Deze vraag is belangrijk omdat de motivatie om deel te nemen aan een leeractiviteit cruciaal is voor het effect van die activiteit. Daarom is het van belang om te kijken hoe je bij leeractiviteiten kunt aansluiten bij de individuele behoeften van medewerkers. Deze behoeften kunnen op verschillende manieren ontstaan. Een drietal vertrekpunten staan op deze dia vermeld.

Individuele motivatie hoeft geen verband te hebben met de ontwikkeling van de organisatie. Bezien vanuit de behoeftehirarchie van Maslow, kan iemand bv. vanuit de behoefte aan zelfontplooiing bepaalde competenties willen ontwikkelen. Een voorbeeld daarvan is de servicemonteur uit de casus Multinet, die zijn sociale vaardigheden wil ontwikkelen, omdat hij ontdekt dat hij veel plezier beleeft aan het contact met klanten. Zo te zien werkt hij vanuit een talent en wil hij dat graag verder ontwikkelen. Herkennen van het eigen talent kan dus ook een drijfveer zijn om te gaan leren.
Een andere factor die van invloed is op de individuele ontwikkelbehoefte wordt gevormd door de loopbaanfase van een medewerker. Elke loopbaanfase kan zorgen voor specifieke individuele behoeften.

De behoefte van medewerkers om zich te ontwikkelen kan ook ontstaan door veranderingen in het werk, waarbij iemand zelf merkt dat hij iets wil leren om een veranderende taak te kunnen uitvoeren. Het model van leerspanning, taakspanning en creatieve spanning (van o.a. Dewulf) biedt een mooi hulpmiddel om dit te analyseren. Op de volgende dias wordt dit model toegelicht.

De gemeenschappelijke noemer van deze invalshoeken is motivatie. Een medewerker gaat zich alleen ontwikkelen als hij daarvoor gemotiveerd is.




Het effect van creatieve spanning; taak- en leerspanning
Creatieve spanning: kloof tussen een duidelijke visie of toekomst en de huidige realiteit.
Taakspanning: Kloof tussen de huidige en toekomstige vervulling van een taak: Alles willen doen om de visie te realiseren
Leerspanning: kloof tussen te verwerven en reeds ontwikkelde competenties: Leren wat nodig is om dat alles te doen.

Creatieve spanning maakt zichtbaar hoe mensen bv. in werksituaties tot actie komen. Als de situatie die iemand wenselijk vindt afwijkt van de feitelijke situatie, dan ontstaat er een spanning, waardoor iemand geneigd is om actie te ondernemen. Of in termen van het model: verschil tussen visie en realiteit leidt tot actie.

Als bv, in de casus Multinet een service monteur merkt dat sommige klanten niet tevreden zijn en hij wel deze klanten graag wil helpen, dan ontstaat er creatieve spanning. Hij ziet dat hij met name moeite heeft met klanten die kort af zijn en hun wensen niet duidelijk verwoorden. De gewenste situatie waarin hij ook klanten met deze kenmerken kan helpen wijkt dan af van de feitelijke situatie. Zo ontstaat er een creatieve spanning. Hoe groter deze spanning is, hoe meer de monteur geneigd is om actie te ondernemen, waardoor er taakspanning ontstaat. Als de monteur constateert dat hij bepaalde vaardigheden mist om de gewenste acties te kunnen uitvoeren, zal hij gemotiveerd zijn iets te gaan leren om deze acties te kunnen uitvoeren. Als hij zich realiseert dat de vaardigheid doorvragen nodig is om onduidelijke klantwensen te concretiseren zal hij een training voor deze vaardigheid willen gaan volgen.


Verband tussen de spanningen


De verschillende spanningen worden toegelicht met het voorbeeld van de service monteur:

Creatieve spanning:
Huidige situatie: Een bepaald type klanten van de monteur is niet tevreden
Gewenste situatie: Alle klanten zijn tevreden.

Taakspanning:
Wat doe ik vandaag: Bij klanten met vage klantwensen schat de monteur in wat deze klant bedoelt op grond van bepaalde aannames.
Wat zal ik morgen moeten doen: De vraag van de klant concretiseren.

Leerspanning:
Wat ken, kan ik vandaag: Een inschatting maken van klantwensen
Wat zal ik morgen moeten kennen/kunnen: Doorvragen naar aanleiding van een behoefte van een klant.
Matching tussen 3 perspectieven


De verschillende spanningen die worden onderscheiden kun je toepassen op verschillende organisatieniveaus, namelijk: organisatieniveau, team/afdelingsniveau en individueel niveau. De verschillende spanningen leiden alleen tot actie en tot leren, als deze spanningen op alle drie niveaus worden ervaren. Dit is in de praktijk niet altijd het geval. Het topmanagement op organisatieniveau ervaart bv. een creatieve spanning die niet door iemand op de werkvloer wordt ervaren.

Zo kan in de casus Multinet het management een creatieve spanning ervaren omdat de gewenste klanttevredenheid lager is dan de feitelijke klanttevredenheid. Daarmee is nog niet gezegd dat deze spanning ook door een servicemonteur op de werkvloer wordt ervaren. Een technisch bekwame servicemonteur kan bv. de situatie ervaren als ik doe mijn werk goed en ik kan er niets aan doen dat sommige klanten ontevreden zijn. Deze monteur zal dan geen taakspanning ervaren en niet gemotiveerd zijn om iets te leren om zijn functioneren te verbeteren. Om de monteur gemotiveerd te laten deelnemen aan bv. een training is het dus van belang dat de creatieve spanning zowel door de top, het team als de medewerkers op de werkvloer wordt ervaren.



Combineren perspectieven organisatie en individu
Hoe kun je combinatie van perspectieven bevorderen:
Van moeten naar willen: creatieve spanning voor medewerkers vergroten, bv. door meer verantwoordelijkheid voor resultaten(= concretisering organisatiedoelen op team en individueel niveau)

Kunnen: stimuleren bewustzijn medewerkers van eigen capaciteiten en talenten

Succesvol ontwikkelen van medewerkers vraagt om een evenwichtige combinatie van het organisatieperspectief en het individuele perspectief. Zo heeft een verplichte training opgezet vanuit organisatiedoelen weinig kans van slagen als de training niet aansluit bij de capaciteiten en de motivatie van de medewerkers. Dit licht ik toe met de casus van internetprovider Multinet.
Als alleen door het management van deze organisatie is gekozen voor het trainen van klantgericht werken, kan dit door de medewerkers als moeten worden ervaren. Zij hebben dan het gevoel dat dit moet vanuit de organisatie, zonder dat ze zelf noodzaak of motivatie ervaren.

De motivatie voor het trainen van klantgerichtheid, kan bij de medewerkers bevorderd worden door hen meer verantwoordelijk te maken voor het resultaat van hun dienstverlening. Dan gaan de monteurs meer vanuit zichzelf ervaren wat nodig is om een goed resultaat te halen. Bij hen ontstaat op die manier ook de creatieve spanning en taakspanning die door het management wordt ervaren.

Als de monteurs zich dan realiseren dat het serviceaspect, naast het technische aspect, van belang is voor een goed resultaat, zullen ze meer gemotiveerd zijn, om een training klantgerichtheid te volgen. We hebben het dan over willen uit het model van moeten, kunnen en willen.

Tenslotte kun je bij dit voorbeeld ook kijken naar het aspect van kunnen. Hebben de monteurs de capaciteiten om ook met verschillende klanten in uiteenlopende situaties om te gaan? Daarvoor is het van belang om niet alleen te kijken naar capaciteiten die van de medewerkers bekend zijn, maar ook naar talenten die nog niet zichtbaar zijn. Mogelijk hebben de monteurs talenten die nog niet in het werk worden gebruikt, gezien of nog niet zijn ontwikkeld. Het herkennen van talent door leidinggevende en medewerker kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren.


Kiezen van leer- en opleidingsactviteiten
Algemeen:
Aansluiting bij organisatie- en medewerkersdoelen.
Competentiegericht en/of talentgericht
Er zijn vele manieren van leren: sta open en wees creatief
Meestal gaat het om combinaties van activiteiten (leerpaden)

Specifiek: zie de criteria uit Vlasman par. 4.2

Nadat doelen voor leeractiviteiten zijn geformuleerd en er een verkenning heeft plaatsgevonden welke andere factoren van invloed zijn op het functioneren van medewerkers, kan er een keuze gemaakt worden voor de in te zetten leer- en opleidingsactiviteiten.

Ik licht dit toe aan de hand van het leertraject van de servicemonteurs uit de casus Multinet.
Vanuit het organisatiedoel een hoge klanttevredenheid is een belangrijk doel voor de service monteurs: om kunnen gaan met uiteenlopende klanten. Daarvoor is het van belang dat zij verschillende typen klanten kunnen herkennen, hun gedragsstijl kunnen aanpassen en kunnen doorvragen bij niet duidelijk geformuleerde behoeften.

Om aan te sluiten bij de behoeften van medewerkers is het van belang om te kijken of deze doelen ook leven bij de medewerkers, en of zij specifieke wensen hebben binnen het kader van deze doelen. Zij hebben bv. vooral moeite met klanten die zicht agressief en uit de hoogte opstellen. Door deze behoefte mee te nemen bij inhoud en vorm van de leeractiviteiten kan de motivatie van de medewerkers voor deze leeractiviteit worden bevorderd. Dit zou bv. kunnen door hier specifiek aandacht aan te besteden en de deelnemers te laten oefenen met een acteur die dit type klant levensecht kan spelen.




Een volgende aandachtspunt wordt gevormd door de mate waarin de leeractiviteit competentie- en/of talentgericht wordt vormgegeven. Afgezien van de vereiste competentie, om kunnen gaan met verschillende klanten, kan bij een leeractiviteit ook gekeken worden of gebruikgemaakt kan worden van talenten die wel of niet bewust aanwezig zijn. Zo kunnen bv. deelnemers bij een leeractiviteit worden gestimuleerd om te gaan kijken hoe ze in situaties buiten het werk omgaan met lastige mensen. Mogelijk worden daar talenten zichtbaar die zij ook in hun werk kunnen toepassen.
Vervolgens kunnen we de criteria uit Vlasman betrekken bij de keuze van de activiteiten.

De leerstijl van de servicemonteurs het best te typeren met pragmaticus vanuit het model van Kolb. Dit betekent dat ze vooral leren door te doen en bv. niet door theorie over lastige mensen te horen. Dit betekent dat ze gebaat zijn bij een setting waarin ze leren door toe te passen en ook van elkaar te leren. Een training is daarvoor een geschikte vorm.

Het is echter de vraag of een training alleen voldoende is. Vaak zie je dat na een training het geleerde snel weer wegzakt en dat er nog een verdere vorm van ondersteuning nodig is. In dit geval kan de training gecombineerd worden met een vorm van intervisie, waarbij de monteurs met elkaar eigen voorbeelden van het omgaan met lastige klanten bespreken.
Zo ontstaat een leerpad van 2 activiteiten, namelijk training en intervisie.
Daarbij kun je ook nog kijken of je iets kunt doen wat minder gebruikelijk, maar wel effectief, is. Je zou bv. de monteurs kunnen laten meelopen met medewerkers van een verzekeringsbedrijf, die ook om moeten kunnen gaan met lastige klanten.


Verschillende vormen en methodieken
Begeleidingsactiviteiten door leidinggevende, collegas, coach etc,:
Training on the job
Collegiale consultatie
Intervisie
Coaching

Leren in groepsverband:
Cursussen
Trainingen

Leren (deels) via internet:
E-learning
Blended learning

Overige:
out-of-box-ervaring
Etc.

Week 5: uitvoeren en borgen TB-beleid
Betrokkenen bij leeractiviteiten
- Medewerker
o Geeft mogelijke behoefte aan
o Neemt deel aan leeractiviteiten
o Past geleerde toe in zijn werk

- Leidinggevende
o Constateert opleidingsnoodzaak
o Ondersteunt medewerker bij leren
o Evalueert leerresultaten

- HRD-functionaris
o Ondersteuning leidinggevende en medewerker voor realisering ontwikkelingsvraag
o Organisatie van leertrajecten
o Evaluatie

- Opleider, trainer, coach etc.
o Ontwikkeling en begeleiding van leeractiviteit

Transfer: hoe bevorder je toepassing van het geleerde in de praktijk?
Transfer betekent dat medewerkers dat wat ze hebben geleerd toepassen in de praktijk.













Positieve en negatieve transfer. Bij negatieve transfer komt er geen transfer naar de praktijk.
Nabij en verre transfer.
Generiek en specifieke transfer.

Transfer vergroten:



Vanuit talentperspectief;






7 succesfactoren voor transfer
Stakeholders: Er is afstemming en commitment onder de verschillende stakeholders voor een ontwikkeltraject. (medewerker, leidinggevende, trainer/opleider en HR)
Context: Het ontwikkeltraject richt zich op een concrete verandering in de werksituatie. (zorg voor duidelijke context; (waarom zou iemand het moeten doen? In welke context talenten ontwikkelen n toepassen? Context moet van bedrijf, medewerker en leidinggevende kloppen)
Integratie: Medewerkers kunnen de concrete verandering direct op het werk toepassen. (van te voren kijken hoe het geleerde in praktijk moet komen; als leidinggevende/bedrijf)
Motivatie: De medewerker wil de concrete verandering toepassen op het werk. (wil degene echt opleiden? Medewerker moet gemotiveerd zijn, anders geen zin/succes)
Intensiteit: Het ontwikkeltraject wordt frequent en op verschillende manieren over een langere periode top-of-mind gehouden. (wanneer nodig? Bijv. 1x in de week opleiding volgen of meerdere keren per week?)
Sociaal: De sociale omgeving helpt, herinnert en motiveert de medewerker.
Technologie: Technologische ondersteuning maakt het ontwikkeltraject efficinter en effectiever. (inrichting leeromgeving bijv.)












Vergroten van transfer
Kenmerken van werk en organisatie:
- Medewerker moet steun krijgen van collegas en leidinggevenden
- Medewerker moet feedback krijgen
- Werkdruk mag niet te hoog zijn
- Medewerkers moeten kans krijgen het geleerde toe te passen

Kenmerken van de opleiding:
- Goede analyse: waar moet opleiding aan bijdragen?
- Uitleg n oefenen in zo realistisch mogelijk situaties
- Voorbereiding op toepassing in werksituatie
- Ondersteuning na afloop door bijeenkomsten, coaching



Vijf niveaus van evalueren ( =voorbeeld training klantgericht communiceren)
1. Reactieniveau ik vond de training zinvol en inspirerend
2. Leerniveau ik heb in de training een klantvraag duidelijk kunnen krijgen
3. Gedragsniveau ik kan in mijn werk op verschillende klantvragen inspelen
4. Organisatieniveau de klanttevredenheid is gestegen en ons marktaandeel stijgt
5. Rendement de kosten voor de training zijn lager dan de opbrengsten door omzetstijging

Evaluatie: verschil tussen organisatie, gedrags- en leerniveau
Prestatiedoel
- Constateringen van winkeldiefstel kunnen worden opgelost zonder ruchtbaarheid
- Doel voor 2023 is 0 keer politie oproepen bij winkeldiefstal

Leerdoel:
- Adequaat handelen bij constateren diefstal:
o Kennis over wet
o Kennis over wat de supermarkt mag doen
o Kennis over klanten
o Vaardigheden om gesprek te kunnen voeren


Rendement van opleidingen (deze onderdelen kunnen onderdeel zijn van visie organisatie)
1. Nieuwe competenties vanwege veranderingen
2. Medewerkers zorgen voor innovaties
3. Boeien en bewegen van medewerkers
4. Leren zorgt voor duurzame inzetbaarheid
5. Ter ondersteuning van verandering
6. Flexibiliteit: alternatieve werkwijzen
7. Kennisdeling zorgt voor cohesie
8. Doorstroom bevorderen




Talentbenuttingsproces
Een andere manier van kijken naar en inrichten van werk Benutten van talent is een proces en bestaat uit een zestal stappen:


Talent en talentbenutting
We spreken van talentbenutting als natuurlijke aanleg via gedrag leidt tot opbrengsten voor organisaties en medewerkers. van invloed op dit proces zijn o.a. de houding van de medewerker, de arbeidsrelatie met de leidinggevende en de manier waarop iemand zich ontwikkelt.

Opbrengsten van talentbenutting
- Prestatie: ik presteer goed
- Extra rolgedrag: ik pak ook andere taken op
- Innovatief gedrag: ik kom met nieuwe invalshoeken
- Bevlogenheid: ik voel me bevlogen in mijn werk
- Betrokkenheid: ik ben betrokken bij mijn afdeling/team en organisatie

Loopbaanontwikkeling: ik ga een andere functie vervullen binnen of buiten mijn organisatie

Hoe wordt talentbenutting gemeten?
Door een scan;
De talentbenuttingsscan bestaat uit aantal voor-gestructureerde vragen over medewerkerskenmerken, de arbeidsrelatie tussen medewerker en leidinggevende, de opbrengsten van talentbenutting en vragen over de koppeling van talent aan werkactiviteiten en organisatie en/of teamdoelen.

Voor de onderwerpen zijn twee vragenlijsten gebruikt: een versie voor medewerkers en een versie voor leidinggevenden.


Week 6: toepassing talentmanagement
Talentmanagement als onderdeel van peoplemanagement
Peoplemanagement (Knies, 2012):
toepassing HRM- en HRD-instrumenten + leiderschapsgedrag

Talentmanagement:
toepassing HRM-en HRD-instrumenten + leiderschapsgedrag
gericht op talentontwikkeling en talentbenutting met oog op organisatieprestaties en voldoening van medewerkers

Verschil tussen instrumenten en leiderschapsgedrag:
Instrumenten zijn vaak gepland, bv functioneringsgesprekken
Leiderschapsgedrag: formeel en informeel en continu van invloed

Perceptie HRM, HRD en leiderschapsgedrag benvloedt effect talentmanagement
Hoe ervaren medewerkers de uitvoering van HRM en HRD -instrumenten voor talentontwikkeling?
Bv. als verplicht nummer of als stimulans om talent te gebruiken.
Hoe ervaren medewerkers het gedrag van de leidinggevende?
Bv. Hij is gericht op mijn tekortkomingen of hij heeft oog voor mijn talenten

HRM en HRD zijn vanuit de top van de organisaties met bepaalde intenties vormgegeven. Zo is er bv. beleid voor functioneringsgesprekken opgesteld om medewerkers te stimuleren om meer hun talent te benutten en te ontwikkelen. Er wordt dan verondersteld dat deze gesprekken daar aan kunnen bijdragen. Dit beleid wordt vervolgens uitgevoerd door leidinggevenden, die er een andere betekenis aan kunnen geven. Zij zien bv. het belang daarvan niet in vanwege een overvolle agenda en omdat ze niet betrokken waren bij de totstandkoming van het beleid.
De medewerker op wie deze functioneringsgesprekken zijn gericht heeft zijn eigen perceptie van de gesprekken, die niet overeen hoeft te komen met de bedoeling van de opstellers van het beleid. Hij ziet de gesprekken bv. als een verplicht nummer en niet iets dat hem kan helpen om prettiger zijn werk te doen. Als de opstelling van de leidinggevende en de perceptie van de medewerker niet aansluit bij de bedoeling van het beleid, zullen de functioneringsgesprekken niet het beoogde effect hebben.

De perceptie van medewerkers speelt ook een rol bij het leiderschapsgedrag richting de medewerkers. Een leidinggevende kan bv. vanuit een positieve intentie gericht zijn op het ontwikkelen van bepaalde competenties van medewerkers om afdeling- en organisatiedoelen te behalen. Dit kan door een medewerker echter ervaren worden als dat de leidinggevende vooral gericht is op de tekortkomingen van de medewerker. De perceptie van de medewerker sluit dan niet aan bij de intentie van de leidinggevende.

Voor talentmanagement is het belangrijk dat de intentie van de opstellers van het beleid gedeeld wordt door de leidinggevenden die het uitvoeren. Als deze dit in hun leiderschapsgedrag laten zien, zowel bij de toepassing van instrumenten, als in hun dagelijkse informele contacten met medewerkers is de kans groter dat dit ook door de medewerkers zal worden ervaren.

Talentmanagement met HRM- en HRD-instrumenten
Bestaande instrumenten vormgeven vanuit talentperspectief, bijv.:
- W&S: niet alleen richten op basis competenties, maar ook op talenten
- Functioneringsgesprekken en POPs: talentontwikkeling stimuleren, naast het voldoen aan de minimumnorm
- Functie-invulling en loopbaan (mede) vormgeven vanuit talent
- Bij opleiding en training aansluiten bij talenten

Nieuwe instrumenten:
- Jobcrafting
- HR3P

Rol leidinggevende bij talentmanagement
- Talent van medewerker herkennen
- Vertrouwen en ondersteuning bieden
- Bieden van regelruimte voor medewerker, bv. ander rollen en taken en ruimte om te experimenteren
- Handelen vanuit psychologisch contract met medewerker
- Sturen op output
- Voorbeeldgedrag
- Innovatie stimuleren

Rol medewerker bij talentmanagement
Bevorderende factoren vanuit de medewerker:
Herkennen van eigen talent
Proactief gedrag
Handelen vanuit psychologisch contract met leidinggevende

Rol van teams bij talentmanagement
Teamleden herkennen en kennen elkaars talenten
Teamleden vullen elkaar aan op grond van verschillende talenten
Teamleden accepteren/ compenseren elkaars zwakke punten





. De oefenexamen moet geschreven zijn in de Nederlandse taal. Onderin staan de antwoorden. Het aantal vragen dat het oefenexamen moet bevatten is 30.

Report answer