Studybot answer

Question asked by: roosgullentops - 1 week ago

Maak een oefenexamen van de volgende tekst: Project management
Inleiding tot project management
Waarom projectmatig werken?
-projectmatig werken is geen doel op zich. Wel is het een middel om werkzaamheden die minder voorspelbaar zijn en buiten de normale orde vallen, meer structuur te geven en beter hanteerbaar en controleerbaar te maken.
1)flexibel en resultaatgericht
Projectmatig werken zorgt ervoor dat een organisatie zich makkelijker kan aanpassen aan veranderingen.
Inspelen op veranderingen en verwachtingen
Tijdens een project kunnen wensen van klanten, medewerkers of andere belanghebbenden veranderen. Door projectmatig te werken kan je flexibel reageren en aanpassingen doen.
Bijsturen van resultaat en aanpak
Als iets niet goed loopt, kan je onderweg de planning, aanpak of doelen aanpassen zodat je toch het gewenste resultaat bereikt.
2)gestructureerd en doordacht nieuwe zaken realiseren
Projectmatig werken brengt structuur in een project.
Er wordt vooraf nagedacht over:
o doelen
o planning
o budget
o taken
o verantwoordelijkheden
Daardoor verloopt het werk georganiseerder en is de kans groter dat het project succesvol wordt afgerond.
Waarom verhoogt een gestructureerde en planmatige aanpak de slaagkansen?
Doelen duidelijk zijn
Iedereen weet wat er bereikt moet worden.
Taken verdeeld worden
Iedereen kent zijn verantwoordelijkheid.
Er een planning is
Deadlines en stappen zijn vooraf bepaald.
Problemen sneller opgemerkt worden
Je kan tijdig bijsturen als iets fout loopt.
Er efficinter gewerkt wordt
Minder chaos, misverstanden en tijdverlies.
-niet elke opdracht of taak is een project
Om voor een kleine klus een project op te stellen, kost dit relatief veel tijd. Als die klus in een week kan worden uitgevoerd is het onverstandig om er een project voor op te zetten.
Als vuistregel zou je aanhouden dat een project een min. Looptijd van 2 tot 3 maanden moet hebben
Als het meer dan een jaar is moet je het opdelen in verschillende deelprojecten
Oefening
Project-> loonadministratie invoeren, een nieuw kantoor bouwen
Klus-> printer instaleren, vergadering plannen

Is het een project?

1)planmatige aanpak
-een project verloopt volgens een planning
-er zijn verschillende stappen
2)duidelijk eindresultaat
- een project heeft een duidelijk doel of eindproduct
-dit is uniek en vernieuwend, het is iets nieuws of speciaal en er veranderd iets
3)multidisplinair
-bij een project werken meerdere mensen of afdelingen samen
-dit noemen we een tijdelijk samenwerkingsverband
4)afgelijnd
-een project heeft duidelijke grenzen
Resultaat wat moet bereikt worden?
Tijd tegen wanneer?
Middelen welk budget, mensen en materiaal zijn beschikbaar?

Routine vs project
Je begint met je doelstellingen-> dus wat wil de organisatie bereiken
Daarna volgt de uitvoering van de doelstellingen-> dit kan zich uiten in 2 delen een project of een routine
Project
o Tijdslijn-> tijdelijk, heeft een duidelijk begin en einde
o Resultaat->zorgt voor een concrete verandering
o Inspanning-> varieert met project
o Medewerkers-> vaak multidisciplinair
o Specificiteit-> uniek, elke keer anders
Routine
o Tijdslijn-> Doorlopende taak, blijft voortkomen
o Resultaat->zorgt voor lopende diensten
o Inspanning->inspanning is gelijkmatig en voorspelbaar
o Medewerkers-> vaak dezelfde die dezelfde taken uitvoeren
o Specificiteit-> terugkerend

Soorten projecten
Technische projecten
Sociale projecten
Commercile projecten
Gemengde projecten
Evenementen
1. Technische projecten
Technische projecten zijn projecten waarbij een technische verandering of een nieuw product centraal staat.
Kenmerken
Duidelijk eindresultaat
Goed planbaar
Vaak concreet en meetbaar
Worden ook harde projecten genoemd
Voorbeelden
bouwen van een gebouw
aanleg van een brug of weg
spoorlijn aanleggen
pijpleiding bouwen
2. Sociale projecten
Sociale projecten richten zich op mensen, samenwerking en organisatieverandering.
Kenmerken
Minder duidelijk einddoel
Gericht op gedrag en cultuur
Moeilijker uit te voeren omdat mensen vaak weerstand hebben tegen verandering
Worden ook zachte projecten genoemd
Voorbeelden
reorganisatie van een bedrijf
aanpassen van werkprocedures
3. Commercile projecten
Commercile projecten hebben als hoofddoel geld verdienen of winst maken.
Voorbeelden
marktonderzoek uitvoeren
een nieuw product ontwikkelen
een nieuw product op de markt brengen
4. Gemengde projecten
Gemengde projecten combineren verschillende soorten projecten, bijvoorbeeld technische n sociale aspecten.
Kenmerken
Meerdere vakgebieden werken samen
Vaak complexer
Medewerkers spreken soms een andere taal door hun verschillende expertise
5. Evenementen (events)
Evenementen zijn een speciale soort projecten waarbij het resultaat beschikbaar moet zijn op een vast moment.
Kenmerken
Sterke deadline
Alles moet klaar zijn tegen een bepaalde datum
Voorbeelden
popfestival
computerbeurs

wat is een project?

1. Tijdelijk
Een project is niet blijvend.
Het heeft een begin- en einddatum.
Het start met een kick-off.
Het eindigt wanneer het resultaat klaar is en het projectteam stopt.
Een project duurt dus maar een bepaalde periode.
2. Uniek projectresultaat
Een project levert iets nieuws en unieks op.
Dat kan bijvoorbeeld zijn:
een gebouw,
een machine,
een evenement,
een rapport,
een nieuwe werkwijze.
Het resultaat hoort niet bij de dagelijkse routine.
3. Projectdoel
Het projectdoel is het waarom van het project.
Waarom wordt het project uitgevoerd?
Wat wil de organisatie bereiken?
Het projectresultaat helpt om dat doel te behalen.
4. Opdrachtgever
Elk project heeft een opdrachtgever of sponsor.
Die:
geeft budget of middelen,
bepaalt belangrijke beslissingen,
wil een bepaald resultaat bereiken.
De opdrachtgever financiert en ondersteunt het project.
5. Projectmanager
De projectmanager (projectleider):
leidt het project,
maakt de planning,
stuurt het team aan,
bewaakt het resultaat.
Hij/zij is eindverantwoordelijk voor het project.
6. Projectteam
Het projectteam bestaat uit de mensen die aan het project werken.
Vaak komen zij uit verschillende afdelingen.
Ze werken tijdelijk samen.
Iedereen draagt bij met zijn eigen expertise.
7. Samenwerking
Projecten zijn vaak multidisciplinair.
Dat betekent:
mensen uit verschillende vakgebieden werken samen,
bijvoorbeeld HR, IT, marketing en finance.
Goede communicatie en afspraken zijn belangrijk.
8. Eigen budget
Een project heeft een vooraf bepaald budget.
Dat budget bestaat uit:
geld,
tijd,
mensen,
middelen.
Het project moet binnen dat budget uitgevoerd worden.
9. Bewaking van de voortgang
Tijdens het project wordt opgevolgd:
of de planning gehaald wordt,
of het budget klopt,
hoe ver het project staat.
Dit gebeurt via:
rapportages,
planning,
opvolgmomenten.
Zo kan men bijsturen als nodig.

Wat is project managment?
Definitie:Kenmerkt zich door het systematisch en integraal sturen van het proces van een creatief idee (of opdracht) tot een concreet resultaat en dit opgezet in een tijdelijke omgeving
Projectmanagement (ook wel projectbeheer) is het beheersen van projecten. Het is de manier waarop projecten georganiseerd, voorbereid, gepland, uitgevoerd en afgerond worden.
Het doel van projectmanagement is ervoor zorgen dat alle projecten in een organisatie succesvol worden uitgevoerd.
Oefening
Voor en nadelen van projectmatig werken





Flexibel
Doelgericht (via
projectvoorstel)
Overzichtelijk (via PvA)
Buiten de dagelijkse werkzaamheden
Opdrachtgever neemt beslissingen
Risico op mislukken
kleiner
Versterkt de samenwerking
Leerzaam




Kost tijd om op te zetten
Complex
Medewerkers zitten in twee organisaties
Andere werkwijze

Aandachtspunten!!!!!
1)voorbereidingstijd
-eerst denken dan doen
-project concreet doordenken
-je maakt eerst een plan van aanpak
-in grote organisaties kan goedkeuring veel tijd kosten
Daarom moet een projectleider voldoende voorbereidingstijd vragen aan de opdrachtgever.
2)werken van grof naar fijn
Top-down werken
-eerst begin je met de grote lijnen, hoodfasen en algemene planning
-pas later werk je de details uit, anders verlies je overzicht
-project word opgesplits in. Voorbereiding, realisatie en dan nazorg
3)continue staving van het bestaansrecht
Tijdens het project moet men blijven controleren:
Is het project nog nuttig?
Is het doel nog relevant?
Wegen kosten en inspanning nog op tegen het resultaat?
Soms veranderen omstandigheden en moet een project aangepast of zelfs stopgezet worden.
4)zie toe op nodige resources
-een project heeft de volgende middelen nodig: mensen, tijd, budget, materiaal
-projectleider moet controleren of deze beschikbaar zijn
5) Afgebakende rollen en verantwoordelijkheden
Iedereen moet weten:
wat zijn taak is,
waarvoor hij verantwoordelijk is,
wie beslissingen neemt.
Bij projecten werken vaak mensen uit verschillende vakgebieden samen.
6) er is een draagvlak voor het project en een mandaat om het uit te voeren
Draagvlak-> mensen moeten achter het project staan
Mandaat-> de projectleider moet bevoegdheden krijgen om beslissingen te nemen
7)managen van fasen
-een project wordt stap voor stap opgevolgd
8)focus op producten (eindresultaat)
-Een projectteam werkt resultaatgericht
-De focus ligt op: wat uiteindelijk opgeleverd moet worden
9)afstemmen op projectomgeving
Vragen??

Waarom projectmanagment in een HR-job?
Interne projecten
Een organisatie kent veel interne projecten (groot en klein): welke voorbeelden ken je?
Interne projecten worden binnen de organisatie zelf uitgevoerd.
nieuw evaluatiesysteem invoeren
onboardingproces verbeteren
welzijnsproject opstarten
nieuw softwarepakket installeren
digitaal personeelsdossier invoeren

Projectmanagement is in vele jobs van toepassing, niet alles is routinewerk
Sommige organisaties hebben een Project Management Office (PMO)
HR heeft ook eigen projecten, vaak gerelateerd aan HR- processen: functiedefinitie, werving en selectie, socialisatie, talentmanagement, prestatiemanagement, opleiding en ontwikkeling, motivatie en welzijn, uitstroom, organisatieontwikkeling,

Change managment
Interne projecten zijn vaak verandertrajecten
Verandering = impact op mensen
HR zit vaak in een positie om die verandering vanuit het perspectief van mens en organisatie te begeleiden
En dus:
HR heeft vaak een rol in het faciliteren en bewaken van het proces (aanpak / methodologie)
Belangrijk om te weten hoe een project functioneert!

Projecten moeten SMART zijn

SMART-doelen
Project word vaak omschreven met de SMART-methode

1. Specifiek
Het doel moet duidelijk en concreet zijn.
Er mag geen onduidelijkheid zijn over wat bereikt moet worden.
Het projectresultaat moet goed omschreven zijn.
Vaag:
We willen de levering verbeteren.
Specifiek:
De levertijd van onze producten moet omlaag.

2. Meetbaar
Het doel moet meetbaar zijn.
Achteraf moet je kunnen controleren of het doel bereikt is.
Dit kan gemeten worden in:
o tijd,
o geld,
o kwaliteit,
o hoeveelheid.
Voorbeeld:
De levertijd moet van vijf naar twee dagen gaan.
3. Aanwijsbaar / Acceptabel
Er moet duidelijk zijn:
wie verantwoordelijk is,
en of het doel haalbaar en aanvaardbaar is voor de betrokkenen.
Voorbeeld:
De afdeling logistiek moet de levertijd verminderen.
4. Realistisch
Het doel moet haalbaar zijn.
Als een doel onmogelijk lijkt, verliezen mensen motivatie.
Het moet uitvoerbaar zijn met de beschikbare middelen.
Realistisch voorbeeld:
levertijd van vijf naar drie dagen in plaats van twee dagen.
5. Tijdgebonden
Er moet een duidelijke deadline zijn.
Voorbeeld:
Op 31 december moet de levertijd verminderd zijn.

Persoonlijke smart doel
ik wil gezonder leven
Smart geformuleerd: Ik wil over drie maanden vijf kilogram afgevallen zijn.
Specifiek:afvallen
Meetbaar:5kg
Aanwijsbaar: ik
Tijdsgebonden: 3 maand





Organisatiedoelstellingen
projecten kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden
Strategisch
Lange termijn doelen
Tactisch
Strategisch doel vertaald naar een actie/plan
Operationeel
Gericht op de uitvoering

Relatie tussen SMART en KPI
KPI = Key Performance Indicator meetbare indicatoren, controleren hoe goed een organisatie, team of project presteert
SMART-doelstellingen definiren van duidelijke en meetbare resultaten
KPIs specifieke meetpunten om de voortgang naar het bereiken van het doel te meten

Maatschappelijk verantwoord projectmanagment


Om als samenleving te kunnen blijven bestaan, moeten organisaties aandacht besteden aan duurzaamheid.

Duurzaamheid betekent:
voorzien in de behoeften van vandaag,
zonder de behoeften van toekomstige generaties in gevaar te brengen.

Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen houdt een organisatie rekening met de impact van haar activiteiten op:
mensen,
milieu,
economie/bedrijfsvoering.

John Elkington ontwikkelde hiervoor de 3 Ps:
People
Planet
Profit
in projectmanagement wordt daar nog een vierde P aan toegevoegd:
Project
Maatschappelijk verantwoord projectmanagment MVP


De 4 Ps van maatschappelijk verantwoord projectmanagement

1. Project
Een project maakt deel uit van:
een organisatie,
en die organisatie maakt deel uit van de samenleving.
Daarom hebben:
de opdrachtgever,
projectmanager,
en projectteamleden
ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid.

2. People
Bij People staat de mens centraal.
Binnen de organisatie
Men houdt rekening met:
gezondheid en welzijn van medewerkers,
opleiding en ontwikkeling,
inspraak en medezeggenschap,
respectvolle omgang,
goede werkomstandigheden.
Buiten de organisatie
Men denkt ook aan:
kansarme groepen,
stageplaatsen,
eerlijke arbeidsomstandigheden,
vermijden van kinderarbeid.
Het project moet dus sociaal verantwoord zijn.

3. Planet
Planet gaat over natuur en milieu.
Een duurzaam projectteam probeert:
energie te besparen,
afval te sorteren,
milieuvriendelijk te werken,
vervuiling te beperken,
geluidshinder te verminderen,
minder grondstoffen te gebruiken,
hergebruik mogelijk te maken.
Er is ook aandacht voor:
minder uitstoot van broeikasgassen zoals CO en methaan,
beperking van stikstofuitstoot om natuurgebieden te beschermen.

4. Profit / Prosperity
Projecten moeten vaak financieel verantwoord zijn.
Bij veel projecten kijkt men naar:
kosten,
baten,
winstgevendheid.
Een duurzame organisatie denkt niet alleen aan snelle winst, maar aan:
continuteit op lange termijn,
gezonde financin,
investeren in mensen,
bijdragen aan maatschappelijke doelen.
Projecten en mensen
Waarom projecten slagen?
Een project is succesvol als
1. Het juiste projectresultaat (doel) opgeleverd wordt met de gewenste kwaliteit
2. Het project binnen de timing is afgerond
3. Het project niet meer kost dan afgesproken is
Valkuilen bij project managment
1)onduidelijke doelstellingen
2)slechte voorbereiding
3)gebrek aan communicatie
5)onduidelijke rollen
Oefening
Artikel lezen en vertellen welke valkuilen je ziet

Tell me how the project started, and I'll tell you how the project will end
Deze quote bedoelt eigenlijk dat de manier waarop een project start,vaak al bepaalt oe het project zal eindigen
Wordt er voldoende voorbereidingstijd ter beschikking gesteld?
Is projectdoel duidelijk?
Is het projectresultaat duidelijk (scope)?
Is er voldoende draagvlak?
Zijn de nodige middelen in kaart gebracht (en is hier consensus over)?
Is de planning realistisch?
De meest voorkomende valkuilen
Doelstellingen onvoldoende afgestemd op noden en verwachtingen van de doelgroep en beleid
Onduidelijk welk eindresultaat en tussenresultaten (mijlpalen) moeten bereikt worden
Onduidelijke grenzen en randvoorwaarden
Onvoldoende budget
Werkwijze niet afgestemd
Risicos niet voldoende ingeschat
Geen (realistische) timing afgesproken
Niet duidelijk wie welke rol heeft in het project
Inzet collegas niet op voorhand afgestemd
Gebrekkige communicatie

Projectorganisatie
De lijnorganisatie

Dit is een organigram van een lijnorganisatie
Het toont de structuur van een bedrijf

bij een lijnorganisatie bestaat er een duidelijke hierarchie van boven naar beneden
managers geven leiding aan hun ondergeschikten en elke medewerker heeft n directe baas
beslissingen lopen via de lijn
naast de lijnorganisatie bestaan er ook nog stafafdelingen:
geven advies, ondersteuning en gespescialiseerde hulp
vb: personeelzaken,administratie
geen directe macht over andere afdelingen
stafmedewerker
de projectorganisatie
wanneer een bedrijf een project uitvoerd, wordt tijdelijk een aparte projectorganisatie gemaakt.
Die staat naast de oorspronkelijke lijnorganisatie
Heeft een aparte en tijdelijke projectleider of manager
De projectleden hebben tijdelijk die als baas


Onderdelen:
Een projectgroep bestaat uit mensen die voor het project zijn geselecteerd op basis van bekwaamheden, vakkennis en karakter/persoonlijkheid.
Functies in een project:
De projectleiding bestaat uit de projectleider of manager, met een onderverdeling in werkgroepen met werkgroepleiders. Soms is er nog een assistent-projectleider.
Projectsecretariaat is bij grote projecten gebruikelijk om alle administratieve zaken bij te houden.
Projectleden zorgen voor de uitvoering van het project door hun deskundigheid en vaardigheden in te zetten. Projectleden kunnen intern of extern zijn.
Adviseurs of consultants worden intern of extern bij het project betrokken op basis van benodigde deskundigheid.
Elke werkgroep is belast met de uitvoering van aparte deeltaken van het project (ontwerp, marketing, ict, enzovoort).
De buitenwereld
Buitenwereld
De buitenwereld is de projectomgeving.
Externe partijen zijn:
Opdrachtgever
Stuurgroep
Klankbordgroep: ervaringen uitwisselen (klankbordfunctie)
Afdelingshoofden: projectmedewerkers leveren
Medezeggenschapsraad: adviseren en instemmen
Overheid: subsidies en vergunningen
Belangengroepen: hebben belang of last van het resultaat.
Er is een wisselwerking tussen project, moederorganisatie en buitenwereld. Deze bestaat uit een uitwisseling van mensen, middelen, informatie en geld.
Een stakeholdersanalyse of omgevingsanalyse wordt gedaan om alle partijen die invloed kunnen uitoefenen op het project in kaart te brengen. Zowel met de moederorganisatie als met stakeholders moet externe communicatie worden onderhouden door middel van een communicatieplan.

Rollen en verantwoordelijkheden
De opdrachtgever
Degene die het projectresultaat wil, is de opdrachtgever (met een doelstelling): de eigenaar van de projectdoelen. De opdrachtgever is de klant van de projectgroep: hij betaalt in ruil voor het eindproduct en is dus de sponsor. Er moet n duidelijke opdrachtgever zijn.
Rol
Start het project op.
Neemt beslissingen.
Zorgen voor voldoende autorisatie (mandaat) vanuit het management van de organisatie voldoende draagvlak bij stakeholders.
Mensen en middelen ter beschikking stellen.
Samen met de projectleider bewaakt hij de voortgang in tijd, budget en kwaliteit.
De projectleider
De projectleider is de eigenaar van het projectresultaat.
Belang dat er n projectleider als aanspreekpunt is voor de opdrachtgever
Tijdelijke baas van zijn projecteam
Projectmanager is de schakel tussen de oprachtgever en de uivoering van het project
Rol
Opstellen en bekendmaken van plan van aanpak
Leiding nemen binnen het team
Werkverdeling binnen het team / samenwerking organiseren
Beheren van het budget
Bewaken van de kwaliteit
Bewaken van de planning
Vooruitgang van het project controleren
o Zijn bepaalde mijlpalen gehaald?
o Doen de teams het vooropgestelde werk?
Communicatie met de stakeholders
Met de opdrachtgever:
o Goedkeuring plan van aanpak
o Voortgang rapporteren
o Duidelijkheid eisen
Vraag
Wie beslist er over het doorvoeren van wijzigingen in de scope van een project?
Scope is alles wat wel en niet binnen het project valt
Meetsal is dit de opdrachtgever, omdat die het projectdoel bepaalt
Kwalitieten van een goede projectmanager
1) Duidelijke communicatie
2) Liedinggevende vaardigheden
3) Timings skills
4) Goed kunnen budgeteren
5) Resultaatgericht
6) Onderhandelen
7) Plannen en organiseren
8) Delegeren

De projectleden
De projectleden zijn samen met de projectleider de uitvoerders de opdrachtnemers van het project.
Ze worden vaak geselecteerd op basis van hun competenties. Voorbeelden van deze competenties zijn: in overleg taken verdelen, elkaar stimuleren, effectief discussiren en het geven van feedback en omgaan met kritiek.
Rol
Uitvoering van de taken
Behalen van de eigen deelplanning
Voortgang rapporteren
Informeren van hun lijnmanager
Samenwerking

Teambuilding is het samensmeden van een groep individuen tot een goed samenwerkend team
Tips voor goed samenwerken
Een herkenbaar (gezamelijk) doel
Een rolverdeling met duidelijke verwachtingen
Een duidelijke structuur en afspraken (hoe gaan we samenwerken)
Zorg voor verbinding (regelmatig contact, oprecht aandacht hebben voor elkaar en hier tijd voor maken)
Geef autonomie
Zet projectleden in op hun sterkte (en bekijk wie welke ondersteuning nodig heeft)
Duidelijke rolverdeling van bij de start
Rolverdeling zorgt ervoor dat mensen weten wat er van hen word verwacht
Welke rol je in een project krijgt, hangt mede af van je karakter en ervaring. De taken van de verschillende projectleden worden vooraf duidelijk vastgelegd in het Plan van Aanpak.
Vb. Projectmanager
Secretaris
Beheerder van het projectarchief
Eindredacteur

Projectteam afspraken
Duidelijke teamafspraken zijn nodig om effectief en efficint met elkaar te kunnen samenwerken.
IPMA, International Project Management Association is een vereniging voor professionals op het gebied van projectmanagement. Zij hebben een gedragscode voor ethisch samenwerken samengesteld waaraan leden zich moeten houden, zoals: respect, vertrouwen, benvloedbaarheid (onpartijdigheid), loyaliteit, enzovoort.
Voorbeelden van teamafspraken
Iedereen akkoord met projectopdracht/voorstel
Iedereen is verantwoordelijk voor het eindresultaat
Elk projectlid krijgt voldoende ruimte voor inbreng
Respecteren elkaar
Luisteren naar elkaar
Open communicatie
Niets beloven wat niet waar te maken is
Houden ons aan gemaakte afspraken
De manier van besluitvorming wordt vastgelegd
Iedereen moet de projectvergaderingen bijwonen
De rol van de notulist wisselt per vergadering volgens een op voorhand vastgesteld
schema
..

Onderhandelen
Bij een onderhandeling wil elk van twee partijen met min of meer tegengestelde belangen zijn eigen belang zo goed mogelijk verdedigen.
Belangrijk dat je uitlegt waarom je een bepaald standpunt hebt
Tips voor onderhandelen:
Bereid je voor.
Bepaal vooraf je streefresultaat, onderhandelingsruimte en strategie.
Focus je op het resultaat.
Toon respect en begrip en voorkom conflicten.
Laat je niet onder druk zetten.
Laat de ander in zijn waarde.
-maak het niet te persoonlijk
-heb respect voor de onderhandelingspartner
-focus op de balangen
-denk win-win

Besluiten nemen
Projectleiders, projectleden en opdrachtgevers krijgen te maken met het nemen van beslissingen.
Er zijn verschillende manieren om tot een besluit te komen.
Besluitvorming op grond van:
1. Meerderheid van stemmen: de meeste stemmen gelden, de minderheid kan gaan tegenwerken bij de uitvoering.
2. Consensus: er wordt niet gestemd, het kost veel tijd, maar is effectief omdat iedereen ermee kan leven.
3. Unanimiteit: iedereen is het eens met de beslissing.
4. Gebrek aan negatieve reacties: het voorstel waarop iedereen positief reageert wordt aangenomen.
5. Autoriteit: de projectleider of de opdrachtgever maken beslissingen op basis van het formele gezag of expertise.
6. Automatische goedkeuring: mensen stemmen automatisch in met een besluit, omdat het besluit ze overvalt.
Project en culturele verschillen
Naast inhoudelijke uitdagingen, is het project ook ingewikkeld omdat er moet worden samengewerkt met mensen van verschillende culturen
Elke cultuur heeft haar eigen waarden en normen, het is belangrijk om in een multucultureel project de waarden en nirmen van andreen te kennen
Belangrijke cultuurverschillen:
1. Tijdsorintatie: de waarde die wordt gehecht aan op tijd zijn verschilt per cultuur.
2. Macht: de blik die men heeft op machtsposities verschilt per cultuur.
3. Taalgebruik: er is een verschil in woordkeuzes, taalgebruik en stemgebruik.
4. Handgebaren: dezelfde gebaren kunnen in een andere cultuur een andere betekenis hebben.
5. Fysieke afstand: gezichtsuitdrukking en mimiek kunnen ook verschillen per cultuuur.


Hofstede geeft vijf cultuurdimensies:
1. Machtsafstand gaat over meer of minder hirarchie en de mate waarin ongelijkheid wordt geaccepteerd en de baas ook echt de baas is.
2. Individualisme versus collectivisme gaat over wie centraal staat in het leven: de eigen persoon en zijn wensen, behoeften en ontwikkeling of de groep met zijn bepalende waarden en normen die vaak ongeschreven regels zijn die de groep niet ter discussie wil stellen.
3. Masculiniteit versus femininiteit is de mate waarin er vaste man-vrouw rollen zijn in een cultuur of de mate waarin het verschil tussen typische vrouwelijke en mannelijke eigenschappen en taken niet bestaat. In een masculiene cultuur wordt ambitie, rijkdom, assertief gedrag gewaardeerd. In een feminiene cultuur wordt bescheidenheid, solidariteit (met zwakkeren) en dienstbaarheid gewaardeerd.
4. Onzekerheidsvermijding gaat over de mate waarin mensen risico willen nemen of die willen vermijden. Mensen met een hoge onzekerheidsvermijding voelen zich snel bedreigd en functioneren goed in een cultuur die regels, procedures en planning kent (die voor iedereen gelijk zijn).
5. Tijdsbeleving is het verschil tussen langetermijn- en kortetermijndenken.
6. Bij langetermijndenken zijn mensen planmatig, sparen zij voor later en maken zij zich druk over de toekomst. Projectmatig werken past hierbij. Een cultuur van kortetermijndenken is meer gericht op het vandaag-en-nu.
Stakeholders

Er is een wisselwerking tussen project, moederorganisatie en buitenwereld. Deze bestaat uit een uitwisseling van mensen, middelen, informatie en geld.
Een stakeholdersanalyse of omgevingsanalyse wordt gedaan om alle partijen die invloed kunnen uitoefenen op het project in kaart te brengen. Zowel met de moederorganisatie als met stakeholders moet externe communicatie worden onderhouden door middel van een communicatieplan.
Genteresseerde Sleutelfiguur
Toeschouwer Benvloeder
laag Invloed hoog
Deze matrix helpt om stakeholders in te delen volgens hun belang en invloed
Verticale as = BELANG
Hoog = stakeholder is sterk betrokken
Laag = stakeholder heeft weinig interesse
Horizontale as = INVLOED
Hoog = stakeholder kan veel beslissen of benvloeden
Laag = weinig macht of invloed
Stakeholder Belang Invloed Aanpak
Toeschouwer Laag Laag Basisinformatie
Genteresseerde Hoog Laag Betrekken en informeren
Benvloeder Laag Hoog Tevreden houden
Sleutelfiguur Hoog Hoog Intensief samenwerken

Input vooor communicatieplan: het kwadrant waarin de belanghebbende zich bevind bepaalt de communicatiestrategie naar die doelgroep

Communicatie

-projecten mislukken vaak door slechte communicatie, verkeerde interpretaties, onduidelijke verwachtingen en onvoldoende overleg
Communicatieschema
1)zender
-> deze verstuurd de boodschap
-> denkt iets, zet dit om in woorden en verstuurt het
-> 100% duidelijk voor de zender
2)boodschap
-> bv.opdracht,mail,feedback
3)kanaal
->manier waarop de boodschap word verzonden
->bv.e-mail,teams,telefoon
4)ontvanger
->de ontvanger kirjgt de boodschap, maar interpreteert de boodshap op zijn eigen manier
->?%
5)timing
-> ook het moment van communiceren is belangrijk
Factoren die communicatie beinvloeden
Voor)oordelen
Persoonlijke meningen
Aannames
Waarden, normen
Gevoelens, emoties, gedachten
Referentiekader


Communicatiestategie
De fasen:







1)gedrag
De betrokennen overhalen om in actie te komen
Je wilt dat de stakeholder: delnemen, beslissingen nemen,meewerken,..
2)houding
Positieve houding ontwikkelen
Draagvlak te creeren
Positieve associaties op te bouwen
Sense of urgency te creeren
3)kennis
Naambekendheid, juiste positionering programma
Inzicht in wat gaat veranderen
Betrokkenen informeren over inhoud project
De drie elementen beinvloeden elkaar
- Naambekendheid, juiste positionering programma
- Inzicht in wat gaat veranderen
- Betrokkenen informeren over inhoud project
Voorbeeld van uit de praktijk-> ZIE PPW!!!!


Doelgroep: naar wie communiceren we
Boodschap: wat willen we vertellen
Communiekanaal: hoe communiceren we
Timing: wanneer communiceren we
Wie: wie is verantwoordelijk voor de communicatie
Oefening
Communicatieplan
Doelgroep Boodschap Kanaal Timing Wie
Teamleiders Uitleg over nieuwe regeling, planning en verantwoordelijkheden Vergadering Voor de aankondiging aan medewerkers Bedrijfsleider + HR
Productiemedewerkers Waarom de regeling verandert en wat dit concreet betekent Teammeeting + infoblad 2 weken voor invoering HR + teamleiders
Logistiek medewerkers Impact op planning en pauzemomenten Overlegmoment + e-mail 2 weken voor invoering HR
Kantoormedewerkers Algemene informatie over de nieuwe regeling E-mail Na communicatie naar productie HR
Alle medewerkers Definitieve afspraken en praktische richtlijnen Infoblad + affiches + korte briefing 1 week voor invoering HR
Alle medewerkers Evaluatie en feedbackmoment Teamoverleg 1 maand na invoering HR + teamleiders


Brainstorming

Inleiding
Bij brainstorming probeer je:
Zoveel mogelijk ideeen te bedenken
Problemen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken
Samen nieuwe oplossingen te zoeken
Creativiteit onstaat vaak tijdens gewone dagelijkse momenten
Je hersenen zijn dan even niet gefocust en er onstaan spontaan nieuwe ideeen
Bv.onder de douche,tijdens een wandeling, voor het slapen gaan

fantasie=ongewoon associeren
De volwasenne ziet een doos en het kind ziet een kasteel een auto en nog veel meer
Creativiteit ontstaat wanneer je verder kijkt dan het voor de hand liggende
Fantasie is het maken van onverwachte verbindingen
Dus: dingen met elkaar verbinden die normaal niet samen horen

Wat is het?
Creatief proces waarbij individuen of een groep ideen genereren door vrijuit te denken en zonder kritiek te uiten
doel
bedenken en vastelggen van een groot aantal ideen, ongacht hoe onwaarschijnlijk die lijken
Ontstaan van nieuwe, originele en inventieve,ideen, die aanzetten tot creatieve oplossingen
Belangrijkste principes
1. Kwantiteit > kwaliteit: het is beter om meer ideeen te verzamelen dan direct pefrecte ideeen te hebben
2. Wilde ideen: deze zijn ook welkom, omdat het helpt buiten het klassieke denkkader te denken
3. 1+1 = 3
4. Geen kritiek!: je mag tijdens brainstomen niemand zijn ideen afbreken of beoordelen
Divergent denken convergent denken
o Divergent: uitwijden naar verschillende ideen
o Convergent: meest haalbare opties selecteren
De verschillende stappen van brainstorming
Stap 1: de vraagstelling
De eerste stap van brainstorming is een goede vraag formuleren
Formulering soort antwoorden: de manier waarop je een vraag stelt gaat ook de antwoorden bepalen
Selecteer de deelnemers: bij brainstormen kies je de beste mix van mensen, want verschillende mensen hebben andere ervaringen, kennis en perspectieven-> zorgt voor meer en betere ideeen
Creer een stimulerende omgeving met de juiste tools: de omgeving heeft veel invloed op creatief denken
Stap2: brain dump
Brain dump betekent alles wat in je hoofd zit eruit gooien zonder na te denken of te filteren
De afbeelding met de koelkast en de frigo, dit betekend ideeen worden niet weggegooid ze worden goed bewaard
Brain dump is belangrijk, je schrijft zo alles op, zonder oordeel en je krijgt zo meer inspiratie
Stap3: divigeren
Bij divigeren probeer je zoveel mogelijk verschillende ideeen te bedenken
Je gaat nog niet kiezen welke de beste is
Ideegeneratie
o Zoveel mogelijk ideen verzamelen
o More is better
o Lose the obvious
o Gebruik verschillende technieken
Enkele technieken
1)bloemassociatie
-hierbij schrijf je een woord of een probleem in het midden
-daarond schrijf je: gevoelens, ideeen, associaties
2)mindmapping
Een mindmap werkt met vertakkingen.
Het hoofdonderwerp staat in het midden.
Vanuit het midden trek je lijnen naar deelideen.
Zo krijg je een overzicht van:
ideen,
verbanden,
categorien.
3)ark van noah
Deze techniek gebruikt extreme of grappige situaties om ideen te krijgen.
Je stelt jezelf vragen zoals:
Wat als alles overstroomt?
Wat als we maar 1 dag tijd hebben?
Wat als er dubbel zoveel klanten zijn?
4)heldenanalogie
-> hier denk je hoe zou iemand anders dit oplossen
Stap 4: convergeren
Bij convergeren ga ja van heel veel ideen terug naar de beste en meest bruikbare oplossingen
Categorisatie en evaluatie
Groepeer ideen en breng er structuur in
Verwijder de dubbele ideen
Bespreek de meest veelbelovende
Evalueer op basis van
Relevantie - haalbaarheid - impact
Stap 5 selecteren
Terug naar de probleemstelling of vraagstelling
o Welk idee lost het probleem het beste op?
Actieplan
o Ontwikkel een plan om de gekozen ideen om te zetten in concrete stappen
Tips
Maak gebruik van visuele hulpmiddelen
Kwantiteit boven kwaliteit
Beperk de duur van een brainstorm
Selecteer een facilitaton

projectcyclus
aanleiding tot het project
er zijn verschillende redenen om een project te starten:
1.spontaan, op grond van interne of externe signalen
2.naar aanleiding van een sterkte-zwakteanalyse/SWOT-analyse die kansen en bedreigingen aangeeft die actie behoeven
3.voortbouwend op een vorig project-> ruimte voor verbetering
Processen-> proces analyse
Hoe een organisatie hun huidige werking analyseren en verbeteren
Hiervoor gebruikt men AS IS en TO BE

SWOT anaylse
Mogelijke projecten naar aanleiding van de SWOT-analyse:
Strength: bestendigen van positie en voorsprong op concurrentie door nieuwe kansen te creren.
Weakness: interne problemen verzwakken de positie van de organisatie die door het stroomlijnen van het interne proces verbeterd kunnen worden.
Opportunities: kansen die de organisatie ziet om zijn positie te versterken zoals fusie, innovatieve technologien toepassen of trends uit de omgeving omzetten naar een product of dienst.
Threats: bedreigingen van buiten de organisatie het hoofd bieden of omzetten naar kansen.
Fases van een project
Een project bestaat uit 4 grote fasen
Fase 1 opstarten
Een project ontstaat niet vanzelf: er is iemand die een idee heeft en iemand die het initiatief neemt om een project te starten. Iemand heeft belang bij het resultaat van het project. In stap 1 wordt besloten om al dan niet een project te starten. Aan het eind van stap 1 is duidelijk wie de financiers zijn van het project en wie de opdrachtgever is.
Concept voorstel
op basis van een projectvoorstel word al dan niet besloten om een project te starten.
Word meestal voorgesteld door de opdrachtgever, de initiatiefnemer of de kanditaat-projectmanager.
Je voert de volgende activiteiten uit:
Naam van het project
Gegevens van de schrijver van het projectvoorstel
Gegevens van de opdrachtgever
Inleiding met de achtergrond van het project
Licht de probleemstelling toe
Welke doelen wil je bereiken met het project?
Beschrijving van (de eisen aan) het projectresultaat
Hoe ga je probleem aanpakken en hoe kan je de doelen bereiken?
Project canvas
Wat?
Hulpmiddel om op een creatieve manier de hoofdlijnen van een beoogd project zichtbaar te maken
Doel?
Geef de kern van het project weer en beschrijf de belangrijkste elementen over de sturing en uitvoering.




Investeer voldoende tijd in het begin van een project
Besteed veel aandacht aan de voorbereiding en de vormgeving
Projectcanvas 5 en 15
-het vertrekt vanuit 5 vragen: wat, wie,hoe,waarbinnen en waarmee
-het bevat 15 onderdelen, om alle belangrijke info van het project in te vullen
-elke vraag focust op bepaalde elementen in de canvas
Breng het project terug tot de kern
Start met de WAT-vraag van het project
Zorg voor een consistent verhaal
Stel veel vragen aan elkaar

Hulpvragen van de projectcanvas
Achtergrond
Wat zijn de relevante feiten en cijfers die iets zeggen over de huidige situatie?
Wat zijn de belangrijkste actuele ontwikkelingen die betrokkenen moeten kennen?
Welke relevante interventies (gebeurtenissen) hebben al eerder plaats gevonden op dit terrein?
Met welke historie moeten we rekening houden bij de opzet van dit project?
Probleem/uitdaging
Wat is er recentelijk gebeurd waardoor we nu behoefte hebben aan een project?
Wat is precies het probleem dat we met dit project willen aanpakken?
Wat zijn de consequenties als er niets gebeurt?
Doelen
Wat wil de opdrachtgever bereiken met dit project?
Wat willen andere belanghebbenden bereiken met dit project?
Hoe benvloedbaar, realistisch en engagerend zijn de doelen?

Resultaat
Wat is er klaar als het project klaar is?
Waarom is het resultaat nodig voor het nastreven van de doelen?
Is het resultaat concreet, haalbaar en afdwingbaar?
Welke deelresultaten zijn nodig om het resultaat te realiseren?
Afbakening
Welke verwachtingen hebben belanghebbenden van het projectresultaat?
Welke consequenties heeft het als er niet aan deze verwachtingen wordt voldaan?
Wat gebeurt er als deze verwachtingen wel worden ingewilligd?
Welke reikwijdte heeft het project?
Opdrachtgever
Wie ervaart de lasten van het project?
Wie mag en kan sturen op het bereiken van het resultaat?
Wie heeft de positie en middelen om relevante besluiten te nemen?
Belanghebbenden (stakeholders)
Wie heeft het meeste voordeel van het beoogde resultaat of de projectactiviteiten?
Wie heeft het meeste last van het beoogde resultaat of de projectactiviteiten?
Wie zijn de gebruikers en de beheerders van het resultaat?
Wie zijn de belangrijkste toeleveranciers?
Projectteam
Met wie wil je graag samenwerken om dit project te realiseren?
Welke expertises en competencies zijn nodig voor dit project?
Heb je een beeld van de projectstructuur en de invulling daarvan?
Wie vervult de rol van projectleider?
Aanpak
Welke methode hanteer je voor het managen van dit project?
Welke werkzaamheden zijn nodig en hoe dragen ze echt bij aan het resultaat?
Zijn de activiteiten ook echt in werkwoorden geformuleerd (werken = werkwoord)?
Risicos
Wat kan er misgaan in dit project?
Hoe groot is de kans per risico dat het misgaat?
Hoe groot zijn de gevolgen als het misgaat?
Zijn er maatregelen te bedenken?
Afhankelijkheden (=Bij dit element breng je de belangrijkste relaties met andere projecten of activiteiten in beeld)
Is bekend welke andere initiatieven er nog zijn in de organisatie(s)?
Welke van deze initiatieven raken dit project?
Is in kaart gebracht welke invloed de diverse initiatieven op dit project kunnen hebben?
Wat zijn de consequenties hiervan?



Randvoorwaarden
Welke wet-en regelgeving is van toepassing op dit project of op onderdelen ervan?
Aan welke beleidslijnen of strategische keuzes is dit project gehouden?
Met welke afspraken in de branche of de sector moet rekening gehouden worden?
Wat zijn de consequenties van het negeren van randvoorwaarden?
Kwaliteit (=belangrijkste eisen waaraan het projectresultaat moet voldoen)
Wat moet het resultaat minimaal doen volgens de opdrachtgever?
Welke kenmerken van het resultaat vinden de gebruikers aantrekkelijk?
Wat zijn de zwaarste eisen?
Is er een rangorde in de eisen te maken?
Tijd
Weten we wanneer de opdrachtgever het resultaat in handen wil hebben?
Is er een globale schatting gemaakt van wie er nodig is om het werk uit te voeren en hoeveel tijd daarvoor nodig is?
Zijn er hulpmiddelen nodig en zo ja, is bekend wanneer die beschikbaar moeten zijn?
Geld
Weten we hoeveel de opdrachtgever maximaal over heeft voor dit project?
Is er een globale schatting gemaakt van hoeveel geld er nodig is om dit project uit te voeren (en waar dat geld vandaan komt?)?
Valt er iets te zeggen over hoeveel geld er nodig is voor gebruik en beheer?
Is er een overzicht van te verwachten inkomsten en besparingen?
Wat zijn de uitgaven en inkomsten?

Stap 2: inrichten
Het besluit om te starten is in stap 1 genomen en het project wordt in stap 2 ingericht. Het eindresultaat van stap 2 is een samenwerkend projectteam met goede onderligende afspraken.
Stap 1: maak goede teamafspraken
Afspraken maken betreffende:
Professionele vergaderingen
De tijdregistratie van de projectleden
De te gebruiken hulpmiddelen
Het projectarchief
Verdeling van de taken
Het betrekken van de belanghebbenden maak een communicatieplan
De manier van rapporteren
stap 3 maken van een plan van aanpak
Basis =
o concept projectvoorstel
o project canvas
Hier heb je al het voorbereidend werk gedaan
Doel = op welke manier stap 3 uitvoeren van het project
wordt onderverdeeld.
Welke stappen heb je al uitgevoerd voor je plan van aanpak
Verken de organisatie waar het project wordt uitgevoerd. Leer de personen kennen & onderzoek de cultuur.
Maak uw projectcanvas
Geef je project een naam
Wat is het PVA
Het is het contract, dat een gedetailleerde beschrijving geeft van het project, tussen het projectteam en de opdrachtgever.
Een goed contract en afstemming met de opdrachtgever is van groot belang
Waarom een PVA opstellen?
Het Plan van Aanpak maakt voor iedereen duidelijk wat er gaat gebeuren en definieert het project. Een planning is niet hetzelfde als het PvA; een planning is hier slechts een onderdeel van.
Inhoud van de PVA






Zorg dat dit zo geschreven is dat het voor iedereen leesbaar en verstaanbaar is, ook voor de buitenstaanders
1)achergronden
Beschrijf de geschiedenis van het project. Wat heeft de aanleiding gegeven tot het project? Waarom wil men dit project? Is dit project een vervolg van een ander project? Hoe is dit project afgelopen?
Geef een beschrijving van de organisatie: Wat doet het bedrijf? Welke afdelingen zijn er? Wie is de baas van wie? beschrijf van groot naar klein
In welke sector speelt het zich af?
Geef aan wie de stakeholders zijn van het project (zie les 2 stakeholdersanalyse) komt ook nog terug in puntje 6. Projectorganisatie
Grondige research is nodig verdieping in de problematiek
2)projectresultaat
Dit bestaat uit 2 onderdelen:
1. Projectdoelstelling (waarom): waarom de opdrachtgever het resultaat wil.
o De opdrachtgever is de eigenaar van het doel.
o Het projectdoel moet een bijdrage leveren aan de algemene doelen van de organisatie, zoals winst maken en problemen oplossen.
o (Sub)doelen moeten SMART worden omschreven.
2. Beoogde projectresultaat (wat): de beschrijving van het toekomstige projectresultaat, wat er aan het einde moet worden opgeleverd.
o De projectleider is eigenaar van het resultaat.
o De beschrijving van het projectresultaat moet zo nauwkeurig mogelijk zijn. Overleg hierover met de opdrachtgever.
o Het projectresultaat kun je het beste onderverdelen in deelresultaten, eventueel op basis van eisen uit een programma van eisen. Je geeft hiermee een specificatie van het projectresultaat.
o Vragen die je je kunt stellen bij het formuleren van het projectresultaat zijn:
Hoe ziet het projectresultaat eruit als het project 'klaar' is?
Aan welke eisen moet het voldoen?
Welke bijdrage levert het aan de doelstelling?
Vragen die je je kunt stellen bij het formuleren van het projectresultaat:
-Wat is klaar als het project is afgelopen
-hoe ziet het projectresultaat eruit
-aan welke eisen moet het projectresultaat voldoen
3)de projectgrenzen
=scope
Dit is wat wel en niet hoort bij het project
Bepaal de scope aan de hand van volgende 2 vragen:
Hoe ver gaat het project? = lengte van het project
Hoe breed gaat het project? = breedte van het project, dus wat er allemaal in hoort
Randvoorwaarden
Geef aan aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om het project tot een succes te maken. Randvoorwaarden zijn factoren waarop de projectgroep meestal zelf geen invloed kan uitoefenen, maar waaraan wel moet zijn voldaan om het project tot een succes te maken
Bv. Genoeg projectleden beschikbaar, een ander project moet eerst afgerond zijn, juiste hulpmiddelen moeten beschikbaar zijn,
Soort waarschuwing aan opdrachtgever: zorg dat dit gebeurt, wil je dat het een succes wordt
Scope creep
Een project word langzaam groter dan oorspronkelijk afgesproken
Er komen steeds: extra taken, extra vereisten en verwachtingen
o Geleidelijke uitbreiding van de scope met mogelijk grotere eisen dan vastgelegd in projectresultaat
o Door verandering in scope kan geld, kwaliteit en tijd benvloed worden!

Oorzaken van een scope creep:
Oorzaken:
Veronderstellingen opdrachtgever en projectleider: ieder zn eigen scope
Een klant die veel extras verwacht
Slecht veranderingsmanagement, veranderingen worden niet goed opgevolgd
Slechte communicatie tussen partijen

Oplossing: scope creep management
Overleg tussen stakeholders in beginfase
Beheren van scope en verandering => change request proces (CRP), een procedure om veranderinngen aan te vragen en te beoordelen

4)de tussenresulaten
De projectgroep voert een aantal activiteiten uit en hieruit ontstaan allerlei tussenresultaten
Op vooraf besproken tijdstippen (deadlines) moet de tussenresultaten worden opgeleverd
Door het zetten van de deadlines worden de vorderingen van het project meetbaar
Deze milestones leveren samen uiteindelijk het projectresultaat op
5)kwaliteit
Kwaliteitszorg draagt bij tot:
Klanttevredenheid
Beheersbaarheid
Herhaalbaarheid
De 4 stappen van kwaliteit:
1)weten wat je moet doen-> eisen vaststellen
2)zeggen hoe je het gaat doen-> afspraken maken
3)doen wat je hebt gezegd-> project uitvoeren
4)aantonen dat je gedaan hebt wat afgesproken was->inspecteren/testen/meten


De duivelsdriehoek
1.scope(hiermee starten)
Alle vereisten en functionele wensen
Geven een beeld van wat je wil (omvang) en hoe je wilt dat het werkt
2.tijd
Tijdsduur om het project te voltooien
Stakeholders kunnen specifieke deadlines opleggen
3.geld (budget)
Financiee middelen toegewezen voor het voltooien van het project
Vb.lonen,technologie
4.kwaliteit
Mate waarin het eindproduct/dienst voldoet aan de vereiste normen en verwachtingen van de stakeholders.
Alles aspecten hebben een invloed op elkaar:
Als tijd wordt verkort:
Hogere druk op het budget
Kwaliteit vermindert
Als het budget wordt verlaagd:
Verlenging projectduur
Kwaliteit vermindert
Als de scope vergroot
Invloed op kosten, tijd of kwaliteit
Als de kwaliteitseisen worden verhoogd:
Invloed op tijd en kosten
Hogere druk op het budget
6)projectorganisatie
Lijn- vs project organisatie
Rollen en verantwoordelijkheden bepalen
Welke zijn de omgangsregels?
Stakeholdersanalyse + communicatieplan
wie produceert welke informatie, wie ontvangt welke informatie & hoe ga je dit doen?
7)planning
Een planning geeft een overzicht van de uit te voeren activiteiten in de tijd. Hier wordt aangegeven welke projectleden welke activiteiten zullen uitvoeren.
Waarom?
De totale duur vaststellen
Gevolgen bij vertraging activiteit
Inschatting van de kosten
Organiseren werkzaamheden
Bewaking van de vooruitgang van het project
Voor en nadelen?
Voordelen
o Beheersen triple constraint GOKIT-> staat voor geld,organisatie,kwaliteit, informatie en tijd
o Betere organisatie,informatie en communicatie
o Schatting van de totaaltijd en gevolgen voor vertraging van bepaalde activietiten
o kostenbepaling
nadelen
o tijdsintensief
o steeds veranderingen
3 stappen voor een projectplanning
Stap 1: bepaal alle activiteiten
Zelf grondig nadenken over mogelijke activiteiten en deze noteren.
Literatuur raadplegen of planning van gelijkaardige projecten bekijken.
Overleggen met toekomstige projectleden.
Interview met ervaren project leider.
Overleg met je opdrachtgever.
WBS: Work Breakdown Structure = WVS: Werkverdelingsstructuur
Schematische weergave van de verschillende activiteiten die voor het project moeten gebeuren:
Focus op het wat: uitkomsten of (deel)resultaten
(niet zozeer alle acties, handelingen en hun afhankelijkheden)
Hirarchische structuur / boomstructuur
WBS: legt scope vast, is geen planning

Tips
Van grof naar fijn: de grote bouwstenen eerst, vervolgens verder verdiepen (in onderliggende niveaus)
Ga niet teveel en te snel in detail
3-4 niveaus is meestal voldoende
Hoeveel detail? Zo ver als nodig om later in te schatten, te plannen, toe te wijzen en op te volgen
Stap 2: maak een activiteitentabel
Bepaal voor elke taak de tijdsduur, de afhankelijkheid(wat komt na wat), wie het gaat doen en de kostprijs

Code-> naam of letter van de taak
Omschrijving-> wat er moet gebeuren
Tijdsduur->
de totale tijd die nodig is om het project af te werken
eens je de dealine accepteert, wordt dit een doel dat je moet halen
er kunnen problemen ontstaan: vertraging, tekort aan materiaal, fouten
daarom-> maak je een realistische planning en voozie je extra tijd
valkuilen: je moet tijd voorzien voor alles, ook beslissingen,fouten, tegenslagen , overleg en inspraak. go slow to go fast
afhankelijkheid-> sommige taken kunnen pas starten als andere klaar zijn, in de activiteitentabel moet je daarom schrijven welke taak eerst moet gebeuren
stap 3: visualiseer je project
strokenplanning
geeft de planning in horizontale balken weer
de lengte is een tijdsschaal
bij elke activiteit hoort een strook

In een strokenplanning geef je de activiteiten aan door middel van stroken (brede lijnen) om de volgorde en doorlooptijd aan te geven.
Onderdelen en eigenschappen van een strokenplanning
De activiteit geef je aan met een balkje of strookje in de lengte van de doorlooptijd.
o Geeft de start en het einde van de activiteit aan.
De speling geef je aan met stippellijnen.
De onderlinge afhankelijkheden worden aangegeven met verticale streepjes.
o Het kan lijken of er afhankelijkheden zijn, die er in realiteit niet zijn.
o Als je deze afhankelijkheden toch definieert, kan je kritieke pad bij aanpassing van de planning langer worden dan noodzakelijk is.
Een strokenplanning is lastig aan te passen.
Netwerkplanning
Een netwerkplanning is een methode om ingewikkelde projecten met vele activiteiten te plannen en vormt de basis voor planningsprogrammas.


Een netwerkplanning kent de volgende onderdelen:
1. Cirkel als start- en eindpunt.
2. Rechthoeken voor activiteiten die gereed zijn (mijlpalen).
3. Pijlen geven de afhankelijkheid aan en de activiteit.
Bij de activity on arrow-methode vormt de pijl tevens de activiteit.
Eigenschappen van een netwerkplanning zijn:
1. De afhankelijkheden van de activiteiten zijn direct zichtbaar.
2. De lengte van een pijl heeft geen relatie met de doorlooptijd.
3. Het handmatig aanbrengen van wijzigingen in een grote netwerkplanningis tijdrovend.
Voordeel tov strokenplanning:
Afhankelijkheden van de activiteiten zijn direct zichtbaar
Nadelen tov strokenplanning:
Doorlooptijd is minder overzichtelijk
Wijzigingen aanbrengen is tijdrovend
Timemanagment
Het is belangrijk efficint met je tijd om te gaan.
Tips voor timemanagement:
Begin de dag met het opstellen van een TO-DO-lijst met actiepunten.
o Noteer de acties puntsgewijs met een minteken () voor elke actie.
o Als de actie is afgehandeld maak je van het streepje een plusje (+).
Noteer actiepunten voor de toekomst en handel nieuwe actiepunten zo snel mogelijk af.
Plan elke dag een of meer taken die je op die dag af kunt krijgen.
Doe moeilijke dingen op momenten waarop je fit bent.
Houd contacten met collegas kort en wees betrouwbaar in je afspraken.
Voorkom fouten en problemen; dit herstellen en oplossen kost tijd.
Selecteer de bijeenkomsten waar je heen gaat en de zaken die je leest.
Zorg voor een opgeruimde werkplek.
Maak afspraken over het gebruik van e-mail en over bellen.
Ontspan je geregeld.
Wees positief in het benaderen van anderen om de motivatie hoog te houden.

Eisenhower matrix
Deze helpt je bepalen wat eerst moet gebeuren
Gebruikt 2 vragen: is het urgent of is het belangrijk
9)Kosten en baten
Identificeren en kwantificeren van de te verwachten kosten van onderdelen van het project
Een project kent altijd kosten en baten. De opdrachtgever beslist mede op basis van deze financile informatie baten of hij het project wil uitvoeren. Als de baten lager zijn dan de kosten, besluit hij in het algemeen het project niet uit te voeren.


Belangrijke kosten zijn:
Te besteden werkuren (benodigde werktijd), via tarieven omgerekend in geld.
Benodigde hulpmiddelen:
o Materiaal: kosten voor middelen die verbruikt worden.
o Materieel: (huur)kosten voor middelen die enkel gebruikt worden.
Kosten van uitbesteed werk.
Rentekosten over een genvesteerd bedrag.
Onvoorziene uitgaven (na onderhandeling met de opdrachtgever).
Je kan deze kosten indelen in mensen en middelen
Soorten baten:
Er zijn verschillende baten (opbrengsten) die met een project behaald kunnen worden:
Directe kostenbesparing door efficinter werken.
Meer inkomsten.
Hogere productkwaliteit en meer winst.
Een betere service aan klanten, waardoor klanten terugkeren en de omzet stijgt.
Een beter imago of schadeimago voorkomen.
Beter gemotiveerd personeel, en daardoor betere kwaliteit en minder milieuvervuiling.
ROI
RETURN ON INVESTMENT
Financile maatstaf die de winst of het rendement vergelijkt met de kosten van een investering.
1. Baten: Wat zijn de verwachte voordelen van het project?
2. Kosten: Dit omvat alle kosten die verband houden met het project
3. Terugverdientijd: Hoelang duurt het voordat de investering zichzelf terugverdient?

Een + ROI investering is winstgevend
Een - ROI investering kost meer dan het oplevert.

10)risicos
Identificeren van risicos die het succes van het project zouden kunnen benvloeden
Wat?
Een risico is het gevaar voor schade of verlies door een onzekere gebeurtenis.
Een projectrisico is een onzekere gebeurtenis of omstandigheid die, indien ze zich voordoet, een negatieve invloed kan hebben op het project (zoals tijd, budget, kwaliteit, scope of draagvlak).
Oorzaak Gebeurtenis Gevolg
Een risico is opgebouwd uit:
KANS dat iets gebeurt
GEVOLG wanneer het gebeurt
Voorbeelden van interne risicos zijn bijvoorbeeld:
de haalbaarheid van het project
een lange doorlooptijd
onvoldoende kennis en motivatie bij de projectmedewerkers
slechte samenwerking
Voorbeelden van externe risicos zijn bijvoorbeeld:
onvoldoende tijd voor besluitvorming
afhankelijkheid van andere projecten
onvoldoende medewerking van de organisatie
onduidelijke projectgrenzen
doelen van betrokkenen die met elkaar in strijd zijn

Risicoanalyse
hierdoor worden risicos beter zichtbaar en bespreekbaar gemaakt. Het is een goed middel om vooruit te kijken

Een risicoanalyse geeft een inschatting van de risicos die het project bedreigen. Dit gebeurt door stappen:
1. Inventariseren van de risicos door volledig mogelijk beeld van de situatie te schetsen;
2. Analyseren van de risicos door onderzoek, kansberekening, berekening van maximale schade als het risico zich voordoet;
3. Formuleren van maatregelen.

Er zijn verschillende manieren om met risico's om te gaan:
Preventieve maatregelen: het vermijden van het risico.
Repressieve maatregelen: het verminderen van het risico.
Overdragen: je laat een ander het risico nemen, meestal in ruil voor een vergoeding. Bij uitbesteding of outsourcing laat je de gehele of gedeeltelijke structurele uitvoering doen door de leverancier.
Acceptatie: je accepteert dat er een risico is, maar je neemt geen maatregelen.


Fase 4 uitvoeren
Als het project eenmaal is gestart, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat het project het gewenste projectresultaat oplevert binnen het beschikbare budget en op het afgesproken tijdstip.
Stap 4 bestaat uit het uitvoeren van het project, opgedeeld in uitvoeringsfasen.
Per uitvoeringsfase worden de beheersaspecten TGKIO bewaakt.

1. Bewaak de tijd (T)
De tijdsplanning wordt bewaakt door tijdverantwoording, periodieke aanpassingen en bekendmaking van deze aanpassingen.
2. Bewaak het geld (G)
De financin moeten in de gaten worden gehouden door financile gegevens (kosten, baten, ingekochte goederen en diensten) te monitoren.
3. Bewaak de kwaliteit (K)
Zorgen dat de juiste middelen en mensen worden ingehuurd, dat je de kwaliteit van tussenresultaten test en dat je de manier van werken controleert. Het kan zijn dat een wijzigingsverzoek nodig is voor het Plan van Aanpak om de kwaliteit te bewaken.
4. Bewaak de informatie (I)
Alle betrokkenen moeten goed op de hoogte zijn, dus communicatie met de medewerkers (intern) en de opdrachtgever (extern) is van belang. Zorg ook voor de archivering van projectdocumenten.
5. Bewaak de organisatie (O)
Zorg voor een goede samenwerking, verzamel gegevens, vergader periodiek met het team en houd contact met stakeholders.
6. Manage de risico's
Het is van belang dat de je tijdens de uitvoering van het project blijft kijken naar eventuele nieuwe risicos voor de beheersaspecten.
7. Manage de faseovergangen
Aan het eind van elke fase evalueer je de fase, pas je eventueel je planning aan, en zorg je voor besluitvorming over het vervolg van het project.


Fase 5 afsluiten
Wanneer is het afgesloten?
Zorg ervoor dat het projectresultaat na de oplevering in stand kan worden gehouden. Zorg bv. voor een goede handleidingen voor het onderhoud. Maak ook afspraken over de nazorg.
Handel het project financieel af: betaal de laatste facturen.
Evalueer het projectresultaat en de projectuitvoering.
Maak een managementsamenvatting indien gevraagd
Bereid de terugkeer van de projectleden in de organisatie voor
Een feestelijke beindiging van het project

Methodologien
Vaste manier om een project aan te pakken

Inleiding
Systematische aanpak
Gestructureerd projecten beheren
= Succesvolle projecten!
Overzicht
2.1 waterfall-methode

Dit is een lineare aanpak waarbij projectfasen sequentiel worden uitgevoerd, en elke fase moet worden voltooid voordat de volgende begint.


Voordeel
Afgelijnd proces
Eenvoudig beheer
Kosten goed in te schatten
Nadelen
Minder flexibel
Moeilijker om werk op te splitsen
Lange doorlooptijd
2.2 agile
Agile betekent wendbaar, behendig en lenig. Het is een manier van denken, een mindset voor verschillende principes, en het doel is snel en slim in te kunnen spelen op wensen van klanten.
Door een aantal softwareprogrammeurs is in 2001 het agile manifast opgesteld:
Wij laten zien dat er betere manieren zijn om software (en andere producten en diensten) te ontwikkelen door in de praktijk aan te tonen dat dit werkt en door anderen daarbij te helpen.
Daarom verkiezen we:
mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
werkende producten boven allesomvattende documentatie
samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
inspelen op verandering boven het volgen van een plan.
Hoewel wij waardering hebben voor alles wat aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij mr waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd.
Agile principes
Tegenovergestelde waterfall
Filosofie van denken; ingericht volgens aantal waarde en principes
Zet erop in dat er onderlinge afstemming is. Ingezet op nauwe menselijke samenwerking, ook in de uitvoering
Heel flexibel omgaan met projectwensen en behoeften naar het eindresultaat
Vorm ook van hoe organisatie ook gestructureerd is

Uit het Agile Manifest zijn agile-principes geformuleerd die worden gebruikt bij het nemen van beslissingen voor projecten:
Tevredenstellen van de klant heeft de hoogste prioriteit, via tussenresultaten
Veranderingen zijn welkom
Werkende producten worden regelmatig opgeleverd
Medewerkers werken samen met ontwikkelaars
Gemotiveerde individuen werken aan het project met ondersteuning
Informatie delen door conversatie
Werkend tussenproduct is maat voor vooruitgang
Constante ontwikkeling
Hoge technische kwaliteit en een goed ontwerp
Focus op kerntaken
Zelfsturende teams
Reflectie op vaste tijden en aanpassing gedrag
2.3Scrum
Flexibele methode om (tussen)resultaten voor een project maken
Werk opgedeeld in kleine incrementeel opgeleverde stukken
Iteratief proces met korte sprints van 2-4 weken waarin de tussen producten worden opgeleverd
Tussentijdse feedback van stakeholders
Zelfsturende teams

Bij Scrum staan links de klant/opdrachtgever en andere stakeholders centraal.
Stakeholders zijn mensen die belang hebben bij het projectresultaat. Hun wensen worden beschreven in user storys: korte beschrijvingen van wat gebruikers nodig hebben.
Een product owner bepaalt:
welke user storys uitgevoerd worden,
en in welke volgorde.
Alle user storys samen vormen de product backlog.
Het project wordt uitgevoerd in korte periodes van 1 tot 4 weken, de zogenaamde sprints.
Per sprint kiest men een aantal taken uit de product backlog. Deze taken vormen de sprint backlog.

Het scrum-team werkt tijdens de sprint aan deze taken en levert op het einde een werkend tussenresultaat op. Dit noemt men een shipable product en wordt aan de product owner getoond.

Voor elke sprint is er een sprintplanning.
Tijdens de sprint zijn er dagelijkse korte vergaderingen:
daily scrum meetings.

De voortgang wordt opgevolgd via:
een scrum task board,
en een product burndown-grafiek.
Elke sprint eindigt met:
1. een sprint review tonen van het resultaat aan stakeholders,
2. een sprint retrospective evalueren wat beter kan.
Daarna start een nieuwe sprint. Dit herhaalt zich tot het volledige eindproduct klaar is.

de scrum-values

meeting quidelines scrum
Alle leden van het projectteam bereiden zich voor:
De meet

Report answer